Quando si affrontano processi di cambiamento aziendale la promozione della convergenza sembra essere diventata predominante rispetto alla divergenza. Pensiamo alle trasformazioni degli ultimi anni, per esempio quelle messe in atto da due aziende leader per guidare i propri dipendenti verso nuove visioni: General Electric con \u201cEcoimagination vision\u201d e IBM con \u201cSmarter Planet\u201d. In entrambi i casi, la partecipazione di tutte le persone a ogni livello dell\u2019organizzazione e la diffusione del consenso verso valori e obiettivi condivisi sono stati fondamentali per GE nell\u2019affrontare le sfide ambientali nella produzione, e per abilitare IBM a ripensare un mondo pi\u00f9 interconnesso.<\/p>\n\n
<\/span>Il ruolo dei dissidenti nell\u2019innovazione <\/span><\/h2>\n\nSpostando lo sguardo verso il mondo dell\u2019innovazione, per\u00f2, assistiamo a un\u2019anomalia che sembra raccontare il contrario: la creazione di visioni innovative pu\u00f2 emergere da pochi individui che \u2013 collocati negli spazi interstiziali della comunit\u00e0 organizzativa \u2013 esplorano idee radicali in contrasto con la strategia promossa dell\u2019impresa. Quando nel 2001 Microsoft lanci\u00f2 la console Xbox per competere con la PlayStation 2 di Sony, il mercato non si aspettava una scelta cos\u00ec radicale. Il gigante del software, infatti, non entrava nel mondo del gaming come fornitore, per affiancare altri produttori di piattaforme e sviluppatori di applicazioni. Microsoft apr\u00ec un nuovo business di prodotti hardware, basato su un sistema operativo addirittura incompatibile con Windows \u2013 il suo prodotto di punta \u2013, per offrire ai giovani consumatori una nuova esperienza di divertimento.<\/p>\n\n
<\/span>I radical circle e la nascita dell\u2019Xbox<\/span><\/h3>\n\nTracciando le origini della visione di Xbox, il professor Roberto Verganti parla di \u201cradical circle<\/a>\u201d: un gruppo di pochi colleghi \u2013 Backley, Bachus, Hase and Berkes \u2013 non connessi da legami formali all\u2019interno dell\u2019organizzazione che, avvertendo un malessere nei confronti della strategia aziendale, avevano iniziato volontariamente una ricerca (silenziosa) che, dopo breve tempo, avevano sottoposto all\u2019ascolto dei vertici aziendali.<\/p>\n\nLa nascita dell\u2019Xbox \u00e8 solo un esempio di come l\u2019apertura a idee \u201cdissidenti\u201d abbia generato visioni innovative per la comunit\u00e0. Secondo la psicologa Charlan Nemeth, il dissenso di alcuni troublemakers<\/em> a volte ha pi\u00f9 valore dell\u2019opinione della maggioranza: mette in discussione lo status quo, integra pi\u00f9 informazioni e impegna la mente in un processo decisionale creativo. La bandiera pirata issata nel campus di Cupertino per volere di Steve Jobs durante uno degli innumerevoli periodi di scontro con Apple testimonia ancora il concetto.<\/p>\n\n<\/span>La tensione tra convergenza e divergenza genera spazio di opportunit\u00e0<\/strong><\/span><\/h2>\n\nA fronte di queste di queste due dinamiche, convergenza e divergenza, la comunit\u00e0 costituisce quindi il terreno di scontro tra forze polarizzate. Se le dinamiche di convergenza sono funzionali a favorire la coesione sociale durante periodi di trasformazione, esse rischiano allo stesso tempo di innescare meccaniche di inerzia e bias <\/em>di conferma verso vecchi paradigmi. Allo stesso modo, idee divergenti possono portare allo sviluppo di nuove visioni radicali, ma anche causare frammentazione. Come evitare la rottura?<\/p>\n\n<\/span>Cooperazione e ascolto tra le parti favoriscono la conciliazione <\/span><\/h3>\n\nLa conciliazione delle due forze sembra risiedere nella cooperazione e nell\u2019ascolto tra le due parti: la totalit\u00e0 delle voci che promuove un paradigma dominante e le singole voci che si pongono in controtendenza rispetto ad esso. I quattro autori della visione dell\u2019Xbox all\u2019interno di Microsoft operavano in modo radicale, ma non distruttivo. Promuovevano qualcosa che l\u2019organizzazione non era ancora in grado di vedere, ma agivano per il successo dell\u2019azienda stessa. Dall\u2019altra parte, i vertici di Microsoft avevano prestato ascolto alla voce contrastante, valutandone il valore visionario. Questa attitudine non \u00e8 stata un episodio sporadico: negli anni Microsoft ha fatto dell\u2019ascolto di \u201cpochi\u201d la propria ricetta per l\u2019innovazione attraverso il programma Microsoft Garage, uno spazio dove chiunque all\u2019interno dell\u2019azienda potesse portare avanti idee lontane dal business as usual<\/em>.<\/p>\n\nEd \u00e8 cos\u00ec che la tensione tra queste forze contrastanti diventa spazio di opportunit\u00e0 per le organizzazioni.<\/p>\n\n
<\/span>La ricerca di un equilibrio dinamico per alternare convergenza e divergenza<\/span><\/h2>\n\nStrumenti di analisi del clima aziendale permettono di identificare l\u2019emergere di attitudini positive e contrastanti con la direzione promossa dall\u2019azienda. Se da una parte possono essere utilizzati per confermare la diffusione di idee comuni, dall\u2019altra possono diventare uno strumento per investigare maggiormente il \u201cmalessere\u201d di alcuni e trasformare la proposizione di stimoli contrastanti in possibilit\u00e0 per poter innovare. Diventa questo il terreno di progettazione che le organizzazioni hanno di fronte per costruire comunit\u00e0 trasformative<\/a> aperte all\u2019innovazione: dare continuamente voce al dissenso, valorizzandolo come forma di partecipazione alla comunit\u00e0 e integrandolo nel dibattito, in un equilibrio dinamico che alterna convergenza e divergenza.<\/p>\n\n![](\"https:\/\/www.logotel.it\/wp-content\/uploads\/2024\/06\/copertina-Weconomy-16-1.jpg\")
<\/figure><\/div>![](\"https:\/\/www.logotel.it\/wp-content\/uploads\/2024\/02\/Silvia-Magnanini.jpg\")
<\/figure>Silvia Magnanini<\/h5>Senior Project Manager Design Logotel<\/h5><\/div><\/div>
Published in Weconomy 16 – Una visione completamente diversa<\/a><\/p>![\"Weconomy\"\/](\"\/wp-content\/themes\/logotel-2021\/assets\/images\/weconomy_logo.png\")
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Tracciando le origini della visione di Xbox, il professor Roberto Verganti parla di \u201cradical circle<\/a>\u201d: un gruppo di pochi colleghi \u2013 Backley, Bachus, Hase and Berkes \u2013 non connessi da legami formali all\u2019interno dell\u2019organizzazione che, avvertendo un malessere nei confronti della strategia aziendale, avevano iniziato volontariamente una ricerca (silenziosa) che, dopo breve tempo, avevano sottoposto all\u2019ascolto dei vertici aziendali.<\/p>\n\n La nascita dell\u2019Xbox \u00e8 solo un esempio di come l\u2019apertura a idee \u201cdissidenti\u201d abbia generato visioni innovative per la comunit\u00e0. Secondo la psicologa Charlan Nemeth, il dissenso di alcuni troublemakers<\/em> a volte ha pi\u00f9 valore dell\u2019opinione della maggioranza: mette in discussione lo status quo, integra pi\u00f9 informazioni e impegna la mente in un processo decisionale creativo. La bandiera pirata issata nel campus di Cupertino per volere di Steve Jobs durante uno degli innumerevoli periodi di scontro con Apple testimonia ancora il concetto.<\/p>\n\n A fronte di queste di queste due dinamiche, convergenza e divergenza, la comunit\u00e0 costituisce quindi il terreno di scontro tra forze polarizzate. Se le dinamiche di convergenza sono funzionali a favorire la coesione sociale durante periodi di trasformazione, esse rischiano allo stesso tempo di innescare meccaniche di inerzia e bias <\/em>di conferma verso vecchi paradigmi. Allo stesso modo, idee divergenti possono portare allo sviluppo di nuove visioni radicali, ma anche causare frammentazione. Come evitare la rottura?<\/p>\n\n La conciliazione delle due forze sembra risiedere nella cooperazione e nell\u2019ascolto tra le due parti: la totalit\u00e0 delle voci che promuove un paradigma dominante e le singole voci che si pongono in controtendenza rispetto ad esso. I quattro autori della visione dell\u2019Xbox all\u2019interno di Microsoft operavano in modo radicale, ma non distruttivo. Promuovevano qualcosa che l\u2019organizzazione non era ancora in grado di vedere, ma agivano per il successo dell\u2019azienda stessa. Dall\u2019altra parte, i vertici di Microsoft avevano prestato ascolto alla voce contrastante, valutandone il valore visionario. Questa attitudine non \u00e8 stata un episodio sporadico: negli anni Microsoft ha fatto dell\u2019ascolto di \u201cpochi\u201d la propria ricetta per l\u2019innovazione attraverso il programma Microsoft Garage, uno spazio dove chiunque all\u2019interno dell\u2019azienda potesse portare avanti idee lontane dal business as usual<\/em>.<\/p>\n\n Ed \u00e8 cos\u00ec che la tensione tra queste forze contrastanti diventa spazio di opportunit\u00e0 per le organizzazioni.<\/p>\n\n Strumenti di analisi del clima aziendale permettono di identificare l\u2019emergere di attitudini positive e contrastanti con la direzione promossa dall\u2019azienda. Se da una parte possono essere utilizzati per confermare la diffusione di idee comuni, dall\u2019altra possono diventare uno strumento per investigare maggiormente il \u201cmalessere\u201d di alcuni e trasformare la proposizione di stimoli contrastanti in possibilit\u00e0 per poter innovare. Diventa questo il terreno di progettazione che le organizzazioni hanno di fronte per costruire comunit\u00e0 trasformative<\/a> aperte all\u2019innovazione: dare continuamente voce al dissenso, valorizzandolo come forma di partecipazione alla comunit\u00e0 e integrandolo nel dibattito, in un equilibrio dinamico che alterna convergenza e divergenza.<\/p>\n\n Published in Weconomy 16 – Una visione completamente diversa<\/a><\/p><\/span>La tensione tra convergenza e divergenza genera spazio di opportunit\u00e0<\/strong><\/span><\/h2>\n\n
<\/span>Cooperazione e ascolto tra le parti favoriscono la conciliazione <\/span><\/h3>\n\n
<\/span>La ricerca di un equilibrio dinamico per alternare convergenza e divergenza<\/span><\/h2>\n\n
<\/figure><\/div><\/figure>Silvia Magnanini<\/h5>
Senior Project Manager Design Logotel<\/h5><\/div><\/div>
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