Più autonomia e cooperazione. Gli ingredienti per uscire dal Covid-19

Più autonomia e cooperazione. Gli ingredienti per uscire dal Covid-19 15 Maggio 2020

Il Coronavirus è un effetto della complessità che viviamo. Per reagire ecco un decalogo che ribalta alcuni luoghi comuni sul potere e le gerarchie

Più autonomia e cooperazione. Gli ingredienti per uscire dal Covid-19

Il nostro mondo è globale, iper-connesso e complesso. Presenta fenomeni non lineari, esponenziali, di cui il Coronavirus è solo un esempio. Siamo totalmente impreparati a fronteggiare l’ampiezza e la rapidità dei fenomeni complessi che un sistema iper-connesso può generare.

L’elaborazione di una risposta adeguata richiede lo sviluppo di un pensiero complesso, capace di pensare in modo non lineare, di evitare di ricondurre a una forzata coerenza la molteplicità e il paradosso che persistono nella complessità, di adeguarsi ai tempi sempre più ristretti delle decisioni.

La risposta che alcuni propongono è la disconnessione. La disconnessione è la reazione istintiva della paura. Recidere le relazioni, alzare mura, rinchiudersi dentro uno spazio limitato ritenuto più controllabile. Il contrasto agli immigrati, il sovranismo, la Brexit, la sospensione dei voli, i controlli alle frontiere ecc. sono tutti esempi di una voglia di disconnessione da una globalizzazione vissuta come una minaccia.

Ma tutti sappiamo che la disconnessione non può che essere una risposta provvisoria. Il secondo principio della termodinamica ci ricorda che “chiusi si muore”. I sistemi aperti evolvono e vivono, i sistemi chiusi declinano e muoiono.

Allora quali sono le azioni da intraprendere per rispondere a fenomeni come il Coronavirus?

L’intelligenza è distribuita e all’opera ci sono molti soggetti che in logica emergente sono già all’opera. La soluzione sarà il risultato di cooperazioni auto-organizzate tra persone, di inter-azioni emergenti tra organizzazioni, enti, centri di ricerca, stati ecc. Un’azione sistemica, progressiva e pervasiva: un’autentica trasform-azione.

Il Coronavirus è avvisato: non c’è un piano, ci sono una moltitudine di inter-azioni cooperative in essere. Quelle che ci hanno fatto arrivare fin qui e ci faranno arrivare altrove.

Allo stesso modo nelle organizzazioni che vogliono affrontare la complessità le parole chiave sono due: autonomia e cooperazione. Su questi due elementi, che parlano al cuore delle organizzazioni, si è tenuto il decimo Digital Lanscape Logotel, dove 120 collaboratori connessi hanno discusso con Alberto Felice De Toni, professore ordinario nel corso di ingegneria economico-gestionale presso l'Università degli Studi di Udine, presidente della Fondazione CRUI e direttore scientifico di CUOA Business School.

Dagli stimoli emersi e lo scambio di punti di vista abbiamo dato forma a un decalogo, che prova a scardinare alcuni luoghi comuni e definisce il contesto del #nextworking, in cui la distribuzione dell’intelligenza, la cooperazione e la condivisione di valori diventano sempre più importanti.

  • Nessuna nuova unità organizzativa, procedura o sistema sarà sufficiente a prevedere tutti i problemi e sarà capace di aiutare le persone a trovare soluzioni e a valutare opportunità. Solo collaboratori autonomi potranno esprimere giudizi, negoziare compromessi, trovare soluzioni creative, interpretare le regole rispettandone lo spirito e non applicandole alla lettera. Per affrontare la complessità dobbiamo puntare in primis sull’intelligenza distribuita delle persone, attribuendo loro autonomia basata su un reale potere decisionale.
  • Potere e complessità sono due facce della stessa medaglia. Per contrastare la complessità - che aumenta sempre - la risposta strutturale è l’aumento dell’autonomia (ovvero del potere decisionale) e l’aumento della cooperazione (basata su un equilibrio dinamico - da costruire - del potere).
  • Il potere è sempre associato ad un significato negativo. Perché usato dai più forti a spese dei più deboli. Eppure il potere non è negativo in sé. Il potere non è un male necessario, o una fonte di coercizione. È una risorsa critica per l’individuo all’interno di un’organizzazione e per la mobilitazione dell’azione collettiva. Il potere è necessario per affrontare la complessità: è l’ingrediente alla base della cooperazione. Ogni organizzazione che vuole ottenere dei buoni risultati ha la necessità che ciascuno dei propri membri eserciti del potere. Non solo le persone ai vertici, ma anche quelle alla base. Tutti devono avere una quota di potere, altrimenti l’organizzazione funzionerà a velocità ridotta. L’alternativa è tra un’organizzazione ad una mente ed un’organizzazione a molte menti.
  • Il potere non è un attributo della posizione: l’autorità formale legittima l’uso del potere, ma non dà potere di per sé. Il potere non è un attributo dell’individuo: lo stile di leadership della persona è un modo di esercitare il potere, ma non determina potere di per sé. Il potere deriva da una relazione collegata ad una determinata situazione.
  • Cooperare significa assumersi dei costi di aggiustamento che dipendono dal proprio potere. Quanto più un individuo avrà potere, ovvero quanto più sarà in grado di influenzare i comportamenti di altri, tanto più potrà prendersi il rischio di diventare dipendente delle loro azioni.  In altre parole il potere determina la capacità di entrare a far parte di quei rapporti cooperativi che sono essenziali per affrontare la complessità odierna.
  • Nell’organizzazione non basta ridistribuire il potere, in un gioco a somma zero. Il potere non è una grandezza conservativa come la materia e l’energia. Per cui se viene attribuito in periferia lo si perde al centro. Il potere è una grandezza generativa, come la conoscenza: può essere moltiplicato. Il potere può aumentare in periferia e contemporaneamente aumentare al centro. In ogni organizzazione vanno cercate nuove fonti di potere e nuove relazioni che aumentano le probabilità di trovare un equilibrio dinamico, grazie ad azioni di scambio tra i soggetti. Solo l’aumento di potere consente ai singoli di accettare il rischio di entrare nel proficuo gioco della cooperazione. Più potere genera più autonomia, più equilibrio genera più cooperazione.
  •  La cooperazione è un processo sociale fragile molto difficile da attivare e molto facile da distruggere. La cooperazione si nutre di obiettivi “ricchi”, ovvero orientati non solo ai risultati dell’individuo o della sua unità, ma anche ai risultati delle interazioni tra singoli e tra unità.
  •  A partire dalla “Legge della varietà necessaria” formulata da Ashby, pioniere della cibernetica, il quale sostiene che “Solo varietà può distruggere varietà”, abbiamo proposto un avanzamento della sua legge denominata “Legge del potere necessario”. La complessità organizzativa presenta infatti quattro dimensioni: varietà, variabilità, interdipendenza e indeterminazione (sia nel senso di incertezza, sia nel senso di libertà di azione). Una legge della varietà, da sola, non è sufficiente ad affrontare la complessità. Ecco quindi lo spunto per arrivare ad avanzare la “Legge del potere necessario”.
  • La condivisione di un sistema comune di valori e di una visione sono due condizioni preliminari per poter attivare autonomia e cooperazione. Le organizzazioni sono in primis dei sistemi culturali. L’autonomia – in assenza di valori e visione condivisa - potrebbe essere usata in modo opportunistico, fino a sfociare in autarchia o peggio in conflitto. Per questo vanno attivati nelle organizzazioni dei meccanismi di protezione dal comportamento opportunistico.
  • La strategia risultante di ogni organizzazione è sempre un mix della strategia top-down definita dal centro (figlia del pensiero) e della strategia emergente bottom-up della periferia (figlia dell’azione). In contesti complessi l’azione è determinante. L’esperienza dell’azione rappresenta un’attività generativa in grado di produrre una realtà inedita. Il cambiamento, più che rappresentare il risultato di un progetto coerente pianificato a tavolino, rappresenta quasi sempre il risultato emergente ed esperienziale dell’azione.  Essa è destinata ad entrare in interazione con altre prospettive (le azioni concorrenti); quindi è costretta ad adattarsi, migliorarsi, rettificare il tiro; infine è costretta a disinnescare eventuali impasse decisionali “forzando” la generazione di nuovi percorsi evolutivi.
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