Viviamo in un’epoca in cui le persone tendono sempre più ad arroccarsi in un pensiero “insulare”, fidandosi solo di chi la pensa come loro. L’Edelman Trust Barometer 2026 mostra però che le aziende godono ancora di un tesoretto di credibilità e possono agire ricostruendo la fiducia, che è il collante dell’engagement.
L’Istituto della Enciclopedia italiana Treccani ha scelto “fiducia” come parola dello scorso anno, il 2025. Un segnale importante e in controtendenza, in un mondo in cui le incertezze economiche, le crisi geopolitiche e la crescente polarizzazione sui social media e nell’agone politico sta spingendo le persone a fidarsi sempre meno.
L’Edelman Trust Barometer 2026 certifica questa erosione della fiducia e fotografa l’aumento di un fenomeno che definisce “insularità”. Cosa significa? Che la maggior parte delle persone tende a fidarsi solo di chi ha valori, approcci e background simili ai suoi.
“Stiamo scegliendo un ecosistema chiuso di fiducia che impone una visione del mondo limitata, un restringimento delle opinioni, stasi intellettuale e rigidità culturale”, scrive a commento del report il CEO di Edelman, Richard Edelman.
In questo contesto in cui la sfiducia è l’istinto predefinito, emergono però anche interessanti opportunità per i leader e le imprese. Proprio queste ultime, infatti, godono ancora di un “tesoretto” di fiducia rispetto agli altri attori indagati dal report (istituzioni, media, organizzazioni non governative). Le aziende sono inoltre i principali punti di riferimento per le persone anche per quanto riguarda l’etica e la competenza.
Ne derivano due macro opportunità: la prima, evidenziata dallo stesso report, è poter agire da trust broker, cioè intermediari della fiducia capaci di contrastare la deriva insulare e favorire l’aumento della fiducia tra gruppi eterogenei, partendo proprio dalle “mura” aziendali.
La seconda è poter (ri)costruire fiducia attraverso i propri leader per lavorare su un altro tema strettamente correlato alla fiducia, e anch’esso un po’ in disarmo: l’engagement all’interno delle aziende.
In questo articolo parliamo brevemente dei principali insight del 2026 Edelman Trust Barometer Report per concentrarci poi sul rapporto tra fiducia ed engagement, e come fare per aumentare entrambi.
L’Edelman Trust Barometer Report è un rapporto annuale giunto alla 26esima edizione che “misura” il grado di fiducia di cui godono istituzioni, media, imprese e ONG. Redatto da Edelman, una delle più grandi agenzie di comunicazione e PR, è diventato uno degli studi più autorevoli e citati a livello mondiale per comprendere le dinamiche della fiducia pubblica.
L’edizione 2026 del Trust Barometer Report è basata su un campione di 33.938 intervistati in 28 Paesi.
Il Trust index, espresso in percentuale, è l’indice utilizzato per capire se il livello di fiducia delle persone nelle quattro istituzioni principali analizzate dal report – aziende (business), governo, media e ONG – aumenta, diminuisce o resta stabile.
Come viene calcolato? Per ogni istituzione, agli intervistati viene chiesto quanto si fidino che essa “faccia la cosa giusta” utilizzando una scala a 9 punti. Il valore percentuale utilizzato per la media rappresenta la quota di persone che hanno risposto con uno dei quattro punteggi più alti sulla scala.
Il risultato finale, espresso in centesimi, classifica le istituzioni o i Paesi in tre categorie:
Oltre alla media semplice, il report specifica che la fiducia globale verso un’istituzione è la combinazione di due dimensioni fondamentali:
Ecco i principali insight dell’Edelman trust barometer 2026.
Le persone si rifugiano sempre più verso un “pensiero insulare”: il 70% delle persone è esitante o riluttante a fidarsi di qualcuno che abbia valori, fonti di informazione, approcci ai problemi sociali o background diversi dai propri.
L’insularità blocca la crescita economica e la produttività: le differenze di valori non gestite hanno un impatto diretto sul lavoro. Il 34% dei dipendenti dichiara che metterebbe meno impegno nel successo di un progetto se il team leader avesse convinzioni politiche diverse dalle proprie, e il 42% preferirebbe cambiare dipartimento piuttosto che rispondere a un manager con valori differenti dai propri.
Le aziende sono l’istituzione in cui si ripone maggior fiducia rispetto a governo e media: il settore business è l’unica istituzione globale che gode di una fiducia solida (64%), superando le ONG (58%), i Media (54%) e il Governo (53%).
Il “mio datore di lavoro” è l’ancora di salvezza della fiducia. All’interno della categoria business, è il proprio datore di lavoro l’entità di cui ci si fida di più in assoluto, con un livello di fiducia del 78%. L’insularità spinge in particolare i dipendenti a riporre molta più fiducia nelle relazioni locali e dirette – vicini, colleghi, il proprio CEO – rispetto ai leader istituzionali nazionali.
I CEO sono più credibili dei leader politici, ma devono guidare con l’esempio: tra chi ha una mentalità insulare, il proprio CEO risulta la persona più affidabile secondo il 61% degli intervistati, una percentuale nettamente superiore rispetto ai leader governativi (43%) o ai giornalisti (48%). Tuttavia, esiste un gap di 29 punti tra l’obbligo percepito dei CEO di mediare i conflitti sociali (73%) e la loro performance effettiva (44%).
Il divario di fiducia basato sul reddito è ai massimi storici: la disuguaglianza di fiducia tra chi ha un reddito alto e chi lo ha basso è raddoppiata dal 2012, raggiungendo i 15 punti a livello globale. In Paesi come gli Stati Uniti, questo gap arriva a 29 punti.
I livelli di fiducia aumentano nei Paesi in via di sviluppo, mentre restano in stallo nei Paesi sviluppati. Il livello medio di fiducia nelle economie emergenti si attesta al 66%, con un aumento di 3 punti percentuali rispetto all’anno precedente. Il trust index medio si attesta invece al 49% (un dato che resta nel territorio della sfiducia) nei Paesi sviluppati.
Ampio mandato per il “trust brokering”. Secondo la maggior parte degli intervistati l’insularità è un atteggiamento da contrastare. Per farlo, tutte le istituzioni analizzate dal report hanno un mandato “sociale”: agire come intermediari della fiducia (trust broker) per costruire ponti tra gruppi contrapposti a livello valoriale e ridurre l’insularità.
Sono le aziende in generale e i datori di lavoro dei singoli intervistati, in particolare, a risultare più efficaci come trust broker. Si tratta di un processo che parte dall’accettare e riconoscere le differenze e si articola poi in pratiche che facilitano la fiducia tra gruppi diversi, non cercando di cambiare le opinioni altrui, ma facendo emergere interessi comuni e traducendo i bisogni e gli obiettivi di ciascuna parte.
Tra le strategie operative per promuovere l’azione di trust brokering delle aziende il report cita:
• promuovere un’identità condivisa: la maggior parte degli intervistati ritiene efficace creare una cultura aziendale che ricordi ai dipendenti ciò che li unisce invece di ciò che li divide.
• creare team trasversali: formare gruppi di progetto che obblighino persone con valori differenti a collaborare per raggiungere il successo.
• formare al dialogo: implementare training obbligatori su come gestire conversazioni costruttive e dibattiti durante i conflitti.
• incentivare l’interazione fisica: portare i dipendenti in ufficio per favorire l’interazione tra persone con background, credenze ed esperienze diverse.
• neutralità attiva: nelle situazioni sociali polarizzanti, le aziende guadagnano più fiducia incoraggiando la cooperazione per trovare soluzioni senza necessariamente schierarsi.
La crisi di fiducia incide profondamente sull’engagement. È qualcosa che ogni leader, manager e professionista sperimenta in prima persona nelle sue esperienze quotidiane. Ma lo confermano anche studi scientifici che hanno indagato la “neuroscienza della fiducia”.
In un articolo apparso sull’Harvard business review, il professor Paul J. Zak della Claremont Graduate University ha raccontato oltre 10 anni di ricerche sul cervello che dimostrano come la fiducia tra i membri di un team stimoli la produzione di ossitocina, un neurotrasmettitore che aumenta l’empatia e motiva le persone a impegnarsi per aiutare gli altri.
I risultati sono inequivocabili: i dipendenti nelle aziende dove la fiducia è alta hanno il 106% in più di energia sul lavoro, sono il 76% più coinvolti e il 50% più produttivi. Il turnover si dimezza rispetto alle aziende dove i livelli di fiducia sono più bassi, e i dipendenti affermano di apprezzare il loro lavoro il 60% in più.
Un’altra ricerca pubblicata sulla rivista MIT Sloan Management Review conferma questi dati con numeri ancora più impressionanti. Secondo Ashley Reichheld e Amelia Dunlop – autrici del libro The Four Factors of Trust: How Organizations Can Earn Lifelong Loyalty (Wiley, 2022) –, i dipendenti che si fidano del proprio datore di lavoro sono il 260% più motivati a lavorare, hanno tassi di assenteismo inferiori del 41% e hanno una probabilità inferiore del 50% di cercare un altro lavoro.
Eppure, circa 1 lavoratore su 4 non si fida del proprio datore di lavoro, mentre la maggior parte dei datori di lavoro sopravvaluta il livello di fiducia della propria forza lavoro di quasi il 40%. Questo disallineamento nella percezione della fiducia è una delle ragioni principali per cui l’engagement dei lavoratori sta soffrendo in molte organizzazioni.
La buona notizia è che la fiducia non è qualcosa che sorge magicamente nelle organizzazioni. È un asset strategico che può essere misurato, gestito e coltivato attraverso azioni concrete.
Per il professor Zak, ad esempio, i leader aziendali possono creare una cultura della fiducia agendo su otto elementi costitutivi, riassunti nell’acronimo OXYTOCIN:
ovation (Standing ovation): riconoscere coloro che raggiungono o superano gli obiettivi;
eXpectation (Aspettativa): progettare sfide difficili ma raggiungibili e ritenere i colleghi responsabili del loro raggiungimento;
yield (Cedere il controllo): consentire ai dipendenti di completare il loro lavoro come ritengono opportuno;
transfer (Trasferimento): facilitare l’autogestione in cui i colleghi scelgono il lavoro che vogliono fare;
openness (Apertura): condividere le informazioni in modo ampio;
caring (Cura): costruire intenzionalmente relazioni con i colleghi;
invest (Investire): promuovere la crescita personale e professionale;
natural (Naturale): comportarsi in modo autentico e chiedere aiuto.
Ciascuno di questi fattori, secondo le ricerche di Zak, spiega tra il 45% e il 72% della variazione nella fiducia organizzativa. L’analisi ha inoltre dimostrato che se un’azienda sale di un quartile nella fiducia organizzativa, il dipendente medio produce oltre 10.000 dollari aggiuntivi di fatturato all’anno.
Un’analisi pubblicata dal World Economic Forum aggiunge ulteriori spunti, particolarmente rilevanti per leader che operano in mercati sviluppati dove il divario di fiducia, come evidenzia l’Edelman Trust Barometer, è più marcato rispetto a Paesi in via di sviluppo. Lo studio identifica cinque leve efficaci per ricostruire la fiducia nel lungo termine:
1. Modernizzare i modelli di leadership: i modelli che hanno servito le generazioni passate appaiono sempre più arcaici. In un mondo definito da cambiamenti rapidi, intelligenza artificiale e lavoro ibrido, i leader devono adattarsi alle aspettative di una forza lavoro composta da almeno cinque differenti generazioni che non concorda su cosa significhi “buona leadership”.
2. Comunicare spesso e apertamente: la trasparenza è innegoziabile, specialmente quando la fiducia è bassa. Oltre il 70% dei dipendenti cita l’incapacità dei leader di ascoltare, prendersi cura o prendere buone decisioni per i propri team come principali fallimenti della leadership. Esiste un “divario di coraggio”: la distanza tra quanto audacemente i dipendenti vogliono che i leader comunichino e quanto cautamente i leader sentono di dover comportarsi.
3. Ricostruire la leadership attraverso intelligenza emotiva e prossimità genuina. L’intelligenza emotiva – cioè la capacità di riconoscere i propri sentimenti e quelli degli altri, di motivarsi e di gestire bene le emozioni per avere il meglio per se stessi e per le proprie relazioni – è ora un requisito strutturale. I lavoratori la classificano tra le prime tre caratteristiche di leadership a livello globale. Un terzo dei dipendenti desidera più interazione di persona con i leader, un aumento del 78% dal 2021. Le persone cercano leader curiosi e candidi che spieghino il “perché” dietro le scelte difficili.
4. Guardare ai mercati emergenti per ispirazione: i dipendenti nelle economie emergenti sono molto più soddisfatti della leadership senior. I migliori leader di questi mercati forniscono comunicazioni frequenti, chiarezza sulla direzione aziendale e investimenti visibili nel futuro dei dipendenti.
5. Portare avanti uno stile di leadership basato sulla fiducia nell’era dell’AI: la fiducia funziona come energia nelle organizzazioni, generata ed esaurita da ciò che i leader fanno ogni giorno. Mentre le macchine possono ottimizzare il lavoro, colmare i divari di fiducia è una capacità unicamente umana. I leader che prospereranno sono quelli che pongono la fiducia al centro di tutto ciò che fanno.
La fiducia non è un punto di arrivo, ma il punto di partenza per ogni strategia di engagement efficace. Senza fiducia, qualsiasi iniziativa di coinvolgimento rischia di rimanere superficiale o di essere percepita con scetticismo. Con la fiducia, invece, si crea quello spazio sicuro dove le persone possono esprimere il loro potenziale, contribuire all’innovazione e sentirsi parte di un progetto comune.
Costruire e alimentare la fiducia all’interno delle organizzazioni permette di irrobustire il “collante” che tiene insieme tutte le dimensioni dell’engagement in azienda. Anche l’ingaggio si può infatti progettare, costruire e alimentare nel tempo. L’Independent design company logotel lo fa lavorando su tre macro-livelli: motivazione, impegno e trigger.
Per fare emergere come l’engagement sia composto da diverse dimensioni, tutte collegate tra loro, Logotel ha coniato la metafora della House of engagement: una casa fatta di ingredienti e modalità diverse che aumentano le probabilità che l’ingaggio si verifichi. Affinché questo avvenga, sono cinque i pilastri fondamentali:
Curando ciascuno di questi pilastri, la House of engagement “diventa un motore di relazioni, spazi di co-creazione, occasioni di sviluppo personale, esperienze di benessere, momenti di sperimentazione – afferma Simone Colombo, Partner Content & Community logotel –. Un sistema che aumenta, conferma e motiva quel senso di appartenenza che porta le persone a sentirsi parte di una partita, di un viaggio che è da costruire insieme. Ogni giorno, perché è nella quotidianità che emergono le nuove pratiche che generano nuove soluzioni che diventano poi innovazione quando sono condivise”.
House of engagement è anche una serie di webinar live su Linkedin. Clicca qui per seguire il prossimo e restare aggiornato sui webinar in programma.
Il poeta John Donne scriveva: “Nessun uomo è un’isola a sé stante”. Eppure, l’Edelman Trust Barometer 2026 evidenzia che viviamo un’epoca caratterizzata da “insularità” crescente – la tendenza a fidarsi solo di chi è simile a noi – e sfiducia sistemica verso le istituzioni.
In questo contesto, le aziende godono di un “tesoretto” di fiducia e credibilità rispetto ad altri attori e hanno un’opportunità unica e una responsabilità sociale: diventare trust broker, intermediari di fiducia capaci di creare ponti tra gruppi diversi e ricostruire quel tessuto di relazioni che sta sfaldandosi nella società più ampia.
I dati sono chiari: investire nella fiducia produce ritorni misurabili in termini di produttività, innovazione, senso di appartenenza, retention e benessere organizzativo. La fiducia è inoltre il prerequisito per ogni forma di engagement autentico.
Gli strumenti per investire nella fiducia sono alla portata di ogni leader: dalla trasparenza nella comunicazione al riconoscimento dei risultati, dall’autonomia dei collaboratori all’investimento nella loro crescita, dalla costruzione di team trasversali alla promozione di un’identità condivisa. In un’era dominata dall’AI, colmare il gap di fiducia resta un compito profondamente umano a cui leader e aziende non possono sottrarsi.
Cos’è l’Edelman Trust Barometer?
L’Edelman Trust Barometer è un rapporto annuale che da 26 anni misura il grado di fiducia di cui godono istituzioni, media, imprese e ONG. Redatto da Edelman, una delle più grandi agenzie di comunicazione e PR del mondo, è considerato uno degli studi più autorevoli per comprendere le dinamiche della fiducia pubblica a livello globale.
Cosa significa “insularità” nel contesto del Trust Barometer 2026?
L’insularità descrive la tendenza delle persone a fidarsi solo di chi ha valori, fonti di informazione, approcci ai problemi e background simili ai propri. Secondo il report 2026, il 70% delle persone mostra questo atteggiamento, scegliendo un ecosistema chiuso di fiducia che limita il dialogo, il compromesso e l’innovazione.
Come viene calcolato il Trust Index?
Il Trust Index utilizza una scala a 9 punti per misurare quanto le persone si fidino che ogni istituzione “faccia la cosa giusta”. Il punteggio finale, espresso in percentuale, classifica le istituzioni in tre categorie: sfiducia (1-49), neutralità (50-59) e fiducia (60-100). La fiducia si basa su due dimensioni: competenza (essere bravi in quello che si fa) ed etica (essere guidati da uno scopo, onestà, visione e correttezza).
Perché la fiducia è importante per l’engagement?
Alcune ricerche scientifiche dimostrano che i dipendenti che si fidano del proprio datore di lavoro sono il 260% più motivati, hanno il 41% in meno di assenteismo e il 50% in meno di probabilità di cercare un altro lavoro. La fiducia è il prerequisito per ogni forma di coinvolgimento autentico: senza fiducia, le iniziative di engagement rimangono superficiali.
Cosa significa “trust brokering”?
Il trust brokering è l’azione di intermediazione della fiducia: creare ponti tra gruppi con valori e background diversi, facendo emergere interessi comuni e traducendo realtà diverse senza cercare di cambiare le opinioni altrui. Secondo l’Edelman Trust Barometer, le aziende e i datori di lavoro sono i trust broker più efficaci.
Quali sono le strategie per fare trust brokering in azienda?
Le principali strategie includono: promuovere un’identità condivisa che ricordi ciò che unisce invece di ciò che divide, creare team trasversali con persone di valori diversi, formare al dialogo costruttivo, incentivare l’interazione fisica in ufficio e mantenere una neutralità attiva nelle situazioni polarizzanti, incoraggiando la cooperazione.
Come si può misurare la fiducia in un’organizzazione?
La fiducia organizzativa può essere misurata attraverso survey strutturate che valutano diversi fattori. Il professor Paul J. Zak ha sviluppato il framework OXYTOCIN, che analizza otto elementi: riconoscimento, aspettative chiare, autonomia, autogestione, trasparenza, relazioni, investimento nella crescita e autenticità. Ogni fattore spiega tra il 45% e il 72% della variazione nella fiducia.
Cos’è la House of Engagement?
La House of Engagement è una metafora e un framework sviluppato dalla Independent design company Logotel per progettare e alimentare l’engagement nelle organizzazioni. Si basa su cinque pilastri: creare le condizioni perché le persone trovino motivi per esserci, alimentarle nel tempo, prevedere strumenti di riconoscimento continuo, fornire occasioni e spazi per mettersi in gioco, e accompagnare tutti questi elementi nel tempo. House of engagement è anche una serie di webinar live su Linkedin. Clicca qui per seguire il prossimo e restare aggiornato sui webinar in programma.
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