Engagement as activation: motivazioni, contesti e trigger per attivare l’ingaggio e il cambiamento

In sintesi – Quali sono gli elementi che attivano l’engagement nelle organizzazioni? Secondo Federica Vetromile (HR -AI Change and Transformation Manager di Italgas), l’attivazione si basa su tre elementi: motivazione (allineare il bisogno individuale alla visione aziendale), contesto (creare un ambiente di psychological safety in cui sperimentare senza paura dell’errore) e trigger (hackathon, challenge o call to action che rompono l’inerzia e trasformano le intenzioni in azione). È questo il modello alla base del programma di adozione dell’AI sviluppato da Italgas con logotel.

Introduzione – Il format House of Engagement

“L’attivazione è la scintilla che ti permette di muoverti e attivare l’ingaggio e il cambiamento”. Lo ha detto Federica Vetromile, HR – AI Change and Transformation Manager di Italgas, nel corso della prima puntata di House of Engagement, format di live talk su LinkedIn ideato e realizzato dalla Independent design company logotel.

Il titolo della prima puntata del format dedicato al tema dell’ingaggio, Engagement as activation, richiama il concetto di attivazione: cioè come far sì che nelle persone e in aziende e organizzazioni si inneschi il processo di engagement.

Parlare di ingaggio, come ha sottolineato Federica Guazzoni, Strategic and Communication Expert logotel e moderatrice del talk, è un tema estremamente rilevante per le organizzazioni di oggi. Perché, da un lato, in un mondo che è estremamente incerto le persone hanno bisogno di uno spazio per sperimentare, provare, cercare di costruire cose nuove. Dall’altro le organizzazioni hanno bisogno di lavorare sull’engagement – che secondo le ricerche di Gallup è a livelli molto bassi – per trattenere e valorizzare le persone che sono al loro interno.

Sono tanti gli spunti emersi dal talk, a cui ha partecipato con le sue riflessioni anche Francesco Pozzobon, Chief Growth Officer logotel. Di seguito, gli insight più rilevanti.

I tre elementi che fanno partire l’attivazione: motivazioni, contesti, trigger

L’attivazione è il punto di partenza, ciò che fa partire la scintilla della curiosità e della sperimentazione.

E quella curiosità e quell’interesse, ha sottolineato Federica Vetromile, trasformano una persona da spettatore passivo ad attore di un cambiamento e di un moto iniziale. L’attivazione, però, non nasce mai da sola, ma ha bisogno di tre elementi principali per verificarsi.

• Motivazione. Il primo elemento fondamentale è toccare la corda giusta, intercettando il bisogno concreto della persona che lavora nell’organizzazione e allineandolo alla visione strategica: è così che l’ingaggio diventa una leva di vantaggio competitivo. Non basta chiedere alle persone di partecipare a un percorso di cambiamento: bisogna aiutarle a costruire il legame tra ciò che l’azienda chiede e ciò che torna utile a loro, come individui e come professionisti.
• Contesto. Il secondo elemento è la costruzione di un ambiente sicuro – ciò che in psicologia organizzativa si chiama psychological safety: uno spazio in cui le persone si muovono con fiducia e autonomia, in cui sperimentare è benvenuto e sbagliare non comporta conseguenze negative. È l’elemento più complesso da costruire, ha ammesso Vetromile, perché richiede tempo e non si improvvisa: dentro confini chiari – compliance, etica, sicurezza – le persone possono muoversi con serenità e osare davvero.
• Trigger di attivazione. Il terzo elemento è la scintilla vera e propria: un hackathon, una call to action, una challenge che rompe l’inerzia e trasforma un’idea latente in movimento concreto. Questi trigger possono trasformare un impiegato in un innovatore, dare finalmente gambe a un’idea rimasta nel cassetto, fare dell’intera funzione HR – e di tutto il management in generale – il motore dell’attivazione. L’importante non è solo creare queste scintille, ma anche tenerle vive nel tempo.

Attenzione alle persone, intenzione e coraggio

Raccogliendo il filo lanciato da Vetromile, Francesco Pozzobon ha insistito sul valore delle parole e su quanto spesso, nelle organizzazioni, si perda di vista il significato profondo che portano con sé. Per completare il cerchio aperto dai tre elementi dell’attivazione, ha proposto a sua volta tre concetti chiave.

Il primo è l’attenzione alle persone: non delle persone, ma verso le persone. Essere davvero attenti a chi si ha di fronte è la precondizione per poterle attivare.

Il secondo è l’intenzione: capire il perché che muove ciascuno – “Partire dal perché”, come recita il titolo di un famoso libro di Simon Sinek –, percepire che dietro un progetto c’è un disegno più ampio, un senso che vale la pena abbracciare.

Il terzo è il coraggio: una parola che, nel suo significato originario, è mettere le persone col cuore a proprio agio. Ed è proprio dentro questa dimensione – fatta di attenzione, intenzione e coraggio – che i percorsi e i piani di engagement possono trovare la loro efficacia, e con essa quella ritualità complessiva che genera fiducia nel tempo.

Il ruolo della governance per orchestrare il cambiamento

Uno degli elementi chiave per far sì che l’attivazione si inneschi e si alimenti nel tempo, tenendo insieme tutti i suoi componenti, è avere una governance chiara che permetta di orchestrare le varie dimensioni del processo.

L’attivazione mette in moto diverse energie e diversi movimenti: c’è un’energia dal basso, di persone che si sentono coinvolte e si mettono in moto spontaneamente, ma c’è anche la necessità di una regia dall’alto che organizzi e dia la direzione.

È un doppio movimento che in Italgas, ha spiegato Vetromile, è in realtà tridimensionale: opera su più livelli simultaneamente. Al livello alto si definiscono i confini, la visione strategica, il piano di business – ed è lì che si attiva il top management, coinvolto sulle leve che gli appartengono.

Al livello della popolazione aziendale si lavora invece sulla dimensione bottom-up, intercettando ciò che serve alle persone come individui e allineandolo agli obiettivi collettivi. Nel caso del programma sull’intelligenza artificiale di Italgas I’m Ready, il messaggio è stato esplicito: l’AI non arriverà, è già qui. E acquisire le competenze per usarla non è solo un vantaggio per l’azienda, ma per ciascuno come professionista nel mondo del lavoro.

La partecipazione al programma, non a caso, è rimasta volontaria: un elemento che Vetromile considera fondamentale, perché permette alle persone di salire a bordo con i propri tempi e con la giusta maturazione personale.

L’importanza di trasferire il senso condiviso di un progetto

Descrivere un progetto come quello di Italgas significa descrivere qualcosa di sistemico. Un approccio che ha bisogno sia di un flusso circolare – la continua animazione del quotidiano attraverso architetture digitali, ambienti di digital community, palinsesti di attività fisiche e piani editoriali – sia di una dimensione a matrice, capace di muoversi sia orizzontalmente che verticalmente.

La dimensione orizzontale è quella del supporto quotidiano: il lavoro di redazione e di prossimità con i team, che permette di cogliere sensibilità e segnali non espliciti, e di orchestrare il progetto nel tempo. Quella verticale è il trasferimento del senso di un progetto più ampio che deve essere condiviso, non solo comunicato.

A rendere strategico il percorso di Italgas, ha sottolineato Pozzobon, è stata la collaborazione strutturale tra la direzione IT – chi governa gli ambienti digitali e la tecnologia – e la funzione People Innovation and Transformation, l’ex HR. Una scelta organizzativa precisa per abbattere i silos, rendere porosi i confini tra dipartimenti, e tenere le persone al centro di una trasformazione che rischia, altrimenti, di diventare solo tecnologica.

Dalla teoria alle pratiche: esempi concreti di attivazione

Hackathon, call to action, challenge: sono anni che questi strumenti fanno parte della cultura e del modello di leadership di Italgas. Ma quando si è trattato di affrontare il tema dell’intelligenza artificiale, il punto di partenza è stato diverso. Il programma I’m Ready ha preso forma attorno al presupposto che l’AI non era una rivoluzione in arrivo, ma già in corso, e che era necessario per tutti aggiornare le proprie competenze. Il programma si basa su contenuti costruiti internamente dagli stessi esperti dell’azienda, formati ispirati all’edutainment – sfide giocose, momenti di confronto tra pari, community di sperimentazione – e una community dedicata all’uso dello strumento aziendale per eccellenza: Microsoft Copilot.

Questa community di adozione di Copilot è il Dojo, sviluppata proprio assieme a logotel. Una community dove chi trova una soluzione utile non se la tiene per sé, ma la condivide con i colleghi e poi con la propria funzione. È il passaggio che trasforma un movimento individuale in un movimento collettivo.

Un ruolo chiave lo gioca anche la personalizzazione. I contenuti e le sfide pensate per la popolazione Tech, ad esempio, non possono essere gli stessi proposti a tutti. Da qui la scelta di costruire percorsi customizzati, co-progettati con focus group interni: non contenuti calati dall’alto, ma costruiti con e per le persone che li vivranno.

L’attivazione cambia i comportamenti

Il segnale più concreto che un programma di engagement stia funzionando non è un dato di partecipazione: è un cambiamento nei comportamenti quotidiani. Ed è esattamente quello che sta accadendo in Italgas.

Come ha raccontato Vetromile, persone che fino a poco tempo fa completavano i propri compiti in modo impeccabile – rapide, performanti, ma senza andare oltre – oggi bussano alla sua porta con proposte concrete. Prendono l’iniziativa, costruiscono idee, si fanno promotori di percorsi nuovi all’interno delle proprie funzioni.

Un esempio: il team legal che propone autonomamente un ciclo di webinar su AI e linguaggio giuridico, attivandosi per contattare esperti. Progetti che nascono dal basso, radicati nei bisogni reali delle persone, e che vengono poi raccordati alla governance complessiva per non perdere il filo rosso del programma.

Rispettare i ritmi e lasciare aperte finestre di attivazione

Ovviamente non tutte le persone, in un’organizzazione, si attivano con gli stessi tempi e le stesse modalità. Sarebbe utopistico e controproducente aspettarsi che l’entusiasmo sia immediato e universale. Ci sono persone che nella prima fase non vengono raggiunte dalla leva motivazionale giusta; altre che semplicemente osservano, prima di decidere se salire a bordo.

La strategia chiave, secondo Vetromile, non è forzare: è mantenere aperte le finestre di ingaggio. Tenere viva la narrazione, raccontare cosa accade a chi partecipa, valorizzare i piccoli e grandi successi. I colleghi che si attivano diventano i migliori testimonial per chi è ancora alla finestra: non influencer nel senso social del termine, ma persone che influenzano positivamente chi li circonda con l’esempio concreto.

L’approccio è quello delle wave: con ondate successive si agganciano prima gli entusiasti, poi chi è più cauto. Non tutti arriveranno, ma la buona parte sì. E un piano editoriale di comunicazione ben costruito, con canali di aggancio sempre aperti, è la struttura che rende possibile questo processo nel tempo.

Prendersi il tempo per immaginare la direzione del cambiamento

Uno dei punti chiave emersi dal talk è che, in un momento in cui la trasformazione digitale corre a una velocità senza precedenti, uno degli elementi di maggior valore nel percorso di Italgas è stato fermarsi e prendersi il tempo per immaginare prima di agire.

Fermarsi a immaginare lo scenario futuro – invece di inseguire solo la velocità – è stato il passaggio fondamentale che ha permesso al progetto di tenere insieme i passi diversi delle varie persone e dei vari team.

In Italgas questo si traduce anche in una pratica concreta con il top management: il reverse engineering. Quando si deve presentare un programma di change sull’AI, si chiede ai manager di proiettarsi in uno scenario futuro e analizzare cosa può aver portato al successo o al fallimento del programma. È un esercizio che rende visibili le trappole in cui si potrebbe cadere, e che permette di lavorare in anticipo per superarle.

I consigli per chi deve attivare le persone in aziende e organizzazioni

Quali sono i consigli utili per chi, nella propria azienda o organizzazione, deve ancora partire o è nelle prime fasi del processo di attivazione? Ecco cosa è emerso nella parte finale della live Engagement as activation.

• Mettere al centro le persone: lo sanno tutti, ma non tutti lo fanno davvero. È il filo rosso che attraversa l’intera conversazione, e il punto da cui Vetromile suggerisce di partire a chiunque stia costruendo un programma di attivazione.

• Conoscere il contesto aziendale: prima di muoversi, bisogna conoscere il proprio contesto, capire il momento storico che l’organizzazione sta attraversando, e chiedersi se è il momento giusto per attivare un nuovo percorso di cambiamento. Un’organizzazione, come ha ricordato Vetromile, è un organismo fatto di persone: bisogna saper ascoltare il suo ritmo.

• Poi servono una direzione chiara, l’allineamento del top management, una cabina di governance solida. Ma la benzina per accendere la scintilla non viene dall’esterno: viene dalle persone stesse, dai contenuti che sanno costruire, dalle esperienze che sanno condividere.

• C’è anche una dimensione di misurazione da non dimenticare. Come ha sottolineato Pozzobon, oltre ai KPI quantitativi esiste un altro tipo di ritorno sull’investimento: il ritorno sull’impatto. La vera domanda non è solo quante persone hanno partecipato, ma se e come i comportamenti sono cambiati, se le abitudini si sono trasformate in modo positivo e duraturo. È lì che si misura il valore reale di un progetto di engagement.

• Infine, struttura e flessibilità non si escludono. Un progetto ben disegnato deve anche essere pronto a riadattarsi: in base ai feedback delle persone, all’evoluzione della tecnologia, ai contesti culturali diversi in cui viene applicato. Lo stesso modello di attivazione non funziona allo stesso modo in Cina, in Brasile o negli Stati Uniti. Il ruolo del change management è trovare le leve giuste per arrivare allo stesso obiettivo, adattando il progetto alle persone e grazie alle persone.

Trust e sense of belonging: segui la prossima puntata di House of Engagement

Tra i tanti punti affrontati da Federica Vetromile nella prima puntata di House of Engagement, dedicata all’attivazione, uno dei ricorrenti è stato sottolineare l’importanza del fattore tempo per costruire la fiducia necessaria alla buona riuscita di ogni piano di engagement.

Progettare l’ingaggio all’interno di un’organizzazione non è una gara di velocità. Serve tempo per costruire un percorso di fiducia.

Proprio il concetto di fiducia sarà il tema della prossima puntata di House of Engagement, in programma il 1° aprile 2026.

Seguite la pagina LinkedIn di logotel per rimanere aggiornati sui prossimi appuntamenti.

Guarda la prima puntata di House of Engagement – Engagement as activation

F.A.Q. – Engagement e activation

Cos’è l’engagement as activation? Engagement as activation è l’approccio che pone l’attivazione – la scintilla che trasforma le persone da spettatrici a protagoniste del cambiamento – come punto di partenza di qualsiasi strategia di ingaggio in azienda. Presuppone che le persone vengano motivate, messe in un contesto sicuro e stimolate da trigger concreti come hackathon o challenge.

Quali sono i tre elementi che fanno partire l’attivazione in un’organizzazione? Secondo Federica Vetromile (Italgas), i tre elementi sono: motivazione (toccare il bisogno reale della persona, allineandolo alla visione aziendale), contesto (costruire un ambiente di fiducia e psychological safety) e trigger di attivazione (eventi o iniziative che rompono l’inerzia, come hackathon, call to action o challenge).

Come si misura il successo di un programma di engagement aziendale? Oltre ai KPI quantitativi, un indicatore chiave è il cambiamento nei comportamenti quotidiani delle persone. Francesco Pozzobon (logotel) parla di “ritorno sull’impatto”: la vera misura non è quante persone hanno partecipato, ma se e come le loro abitudini lavorative sono cambiate in modo positivo e duraturo.

Come si gestiscono le persone che resistono o tardano ad attivarsi? La strategia consigliata non è forzare, ma mantenere aperte finestre di ingaggio nel tempo. Attraverso una comunicazione narrativa costante, la valorizzazione dei successi dei partecipanti e l’effetto di “influenza tra pari”, le persone più caute si attivano progressivamente, per wave successive.

Cos’è House of Engagement di Logotel? House of Engagement è un format di live talk su LinkedIn ideato da logotel, Independent design company milanese. Si articola in sei puntate, ciascuna dedicata a una dimensione diversa dell’engagement nelle organizzazioni. La prima puntata, Engagement as activation, ha approfondito i meccanismi dell’attivazione con Federica Vetromile di Italgas e Francesco Pozzobon e Federica Guazzoni di logotel.