Sei generazioni convivono oggi nelle stesse organizzazioni: non è una scelta, è un dato di fatto. Jessica Aroni, Partner Change & Learning di Logotel, racconta come trovare il terreno comune nonostante le differenze, perché solo da lì nasce la fiducia per trasformare la diversità in risorsa.
Jessica Aroni è Partner Change & Learning della Independent design company logotel, dove lavora da oltre 20 anni sui temi delle trasformazioni organizzative, della leadership, dello sviluppo di persone e competenze e dell’adoption di nuove modalità lavorative, di nuovi comportamenti e nuovi strumenti, come l’intelligenza artificiale.
Il suo punto di osservazione privilegiato sulle dinamiche interne alle aziende la porta oggi a confrontarsi con una delle sfide più concrete del mondo del lavoro contemporaneo: la coesistenza di più generazioni all’interno delle stesse organizzazioni.
Secondo le categorie della demografia, oggi convivono almeno sei generazioni nei contesti lavorativi, ognuna con aspettative, valori e modi di intendere il lavoro profondamente diversi. Una compresenza che non è una scelta, ma un dato di fatto e che richiede nuove strategie per navigare questo ulteriore livello di complessità. Ne abbiamo parlato in questa intervista per il magazine logotel.
In sintesi: nelle organizzazioni contemporanee convivono fino a sei generazioni diverse, con aspettative, valori e modi di intendere il lavoro profondamente distanti. Jessica Aroni, Partner Change & Learning di logotel, individua nelle intersezioni generative – gli spazi condivisi in cui generazioni diverse si incontrano su obiettivi e valori comuni – la chiave per trasformare una complessità inevitabile in un’opportunità di sviluppo. Dalla collaborazione come valore trasversale, alla necessità di un nuovo modello di leadership, fino al ruolo strategico delle funzioni HR: un’intervista sulla sfida multigenerazionale nelle organizzazioni di oggi.
D. Jessica l’ultimo numero di Weconomy – il progetto di ricerca indipendente di logotel al quale anche tu hai contribuito – invita a partire dai fenomeni che sono qui per restare. Uno di questi è la compresenza di sei generazioni diverse all’interno delle organizzazioni, chiamate a collaborare e lavorare insieme. Dal tuo punto di vista di partner che progetta e accompagna trasformazioni dall’interno: quali sono le sfide principali che emergono da questo incontro generazionale?
Una delle prime sfide – forse quella che si collega più direttamente al tema del dialogo – è l’integrazione. Uno dei rischi che le organizzazioni conoscono bene è la tendenza a frammentarsi per ruoli e funzioni. Il tema generazionale aggiunge un ulteriore livello di divisione, che non è certo quello di cui le organizzazioni hanno bisogno.
C’è poi un secondo elemento: i mestieri e le competenze sono oggi molto meno statici rispetto al passato, meno duraturi. Questo mette in difficoltà le generazioni più senior, che hanno costruito competenze e ruoli consolidati nel tempo, ma crea difficoltà anche alle generazioni più junior, che non hanno ancora le esperienze e le chiavi di lettura per interpretare i cambiamenti in atto. Due fragilità diverse, ma complementari.
Il terzo elemento si connette invece al ruolo dei manager e alle aspettative sul work-life balance, che in questo momento è percepito come uno dei principali punti di distanza tra generazioni. Perché rimanda a qualcosa di più profondo: il significato che il lavoro ha nella vita di ciascuno.
D. Come si manifesta questa distanza? Cosa osservi concretamente nel lavoro che fai con aziende e organizzazioni?
Le generazioni più senior faticano spesso di fronte a team ampi in cui il tempo è vissuto in modo diverso: la disponibilità, la continuità nell’impegno su attività prolungate – cose che in passato venivano date per scontate e non diventavano nemmeno oggetto di valutazione – oggi sono invece aspettative esplicite di chi entra nelle organizzazioni. Probabilmente non si è ancora trovata una sintesi tra ciò che deve essere fatto e il modo in cui può essere fatto, avvicinandosi il più possibile alle aspettative di tutti.
D. Come si possono conciliare aspettative diverse? E come fare in modo che quelle che non possono essere soddisfatte non generino malcontento?
Forse spostando il focus: dagli elementi su cui le aspettative divergono, a quelli in cui si incontrano. Faccio un esempio. In molti studi e statistiche, quando si chiede alle diverse generazioni quali sono gli elementi chiave dello stare bene nelle organizzazioni, c’è un tema che figura in posizioni molto alte per tutti: la collaborazione. Questo ci dice che il desiderio di trovare un luogo – uso proprio questa parola – di incontro è condiviso.
Focalizzarsi sulle differenze è necessario, ma cercare gli elementi comuni è forse il modo per non restare intrappolati nelle frizioni. Partire da ciò che è già percepito come trainante e aspirazionale per tutti può generare fiducia e voglia di fare insieme, rendendo poi più semplice anche accettare la diversità – e guardarla senza giudizio.
Perché il rischio, quando ci si concentra sulle aspettative divergenti, è proprio questo: non ci si chiede più “come faccio a venire incontro all’altro?”, ma si esprime un giudizio sul valore della sua aspettativa. E i pregiudizi, in questo senso, funzionano in entrambe le direzioni: i senior sui giovani che “non hanno voglia di lavorare”, i giovani sul modo in cui le generazioni precedenti hanno costruito il mondo del lavoro. Quella dimensione valutativa non è il punto da cui partire.
D. Questo spostamento del focus è all’origine di ciò che, in un tuo intervento su Weconomy, definisci intersezioni generative.
Sì, esattamente. Trovare questo terreno comune non significa ignorare le differenze – quelle esistono e sono dirimenti. Ma partire dagli aspetti condivisi rende più facile generare quella percezione di fiducia, scambio, voglia di fare insieme, che poi ti permette di accettare gli elementi di diversità, di essere più aperti e meno giudicanti.
D. Quali sono, nel concreto, le pratiche che possono aiutare le organizzazioni a costruire questi spazi di incontro?
Uno degli elementi fondamentali, per me, è fermarsi e creare contesti in cui ci si confronta su questi temi – portando anche contenuti che raccontano cosa sta succedendo: quali sono le spinte che muovono le diverse generazioni, quali i cambiamenti demografici in atto. In questo modo si trasforma qualcosa che rischia di restare un fastidio sotterraneo in una conversazione consapevole.
Il tema generazionale, d’altra parte, si inserisce in un contesto di evoluzione sostanziale che nessuno indipendentemente dalla generazione di appartenenza ha le chiavi per comprendere completamente. Né i senior né i più giovani sanno davvero come evolveranno i mestieri, le organizzazioni, il contesto socioeconomico. Viviamo tutti, in modo transgenerazionale, una condizione di incertezza. E paradossalmente, proprio questa condizione condivisa può diventare un’opportunità: se nessuno ha tutte le risposte, allora trovare un “insieme” – generazioni diverse che si mettono in discussione insieme – non è solo auspicabile, è necessario.
In passato secondo me esisteva un senso più lineare di “passaggio del testimone”: le generazioni si avvicendavano, i senior trasmettevano ai junior, i junior ridisegnavano e trasmettevano a loro volta. Oggi, con una varietà generazionale sempre più alta nelle organizzazioni – destinata a crescere nei prossimi vent’anni, almeno in Italia e in Europa – quel modello non regge più. Non possiamo immaginare che ci sia un modo di lavorare ideato dai senior che a un certo punto verrà passato ai junior, che lo ridisegneranno per poi passarlo ad altri. Quella logica lineare è messa in discussione.
E questo cambia anche gli equilibri di potere. Chi oggi ha un ruolo decisionale importante farebbe bene a non esercitarlo come se fosse eterno: molto probabilmente quel ruolo evolverà, si condividerà, si ridistribuirà. Nella misura in cui questi equilibri sono diversi rispetto al passato, forse dobbiamo cambiare anche le logiche con cui li gestiamo.
D. Su quali ambiti si concentra il lavoro che logotel fa con le organizzazioni su questi temi?
Le progettualità su cui siamo impegnati si rivolgono prevalentemente a due figure: i leader e chi si occupa di HR.
Al leader è richiesto di generare valore da team sempre più eterogenei – e il tema generazionale è solo una delle dimensioni di questa diversità. Si trovano ad affrontare una grande complessità, con team che rispondono diversamente rispetto al passato, in termini di performance ma anche di senso di appartenenza, ingaggio, qualità dello stare nell’organizzazione: una serie di elementi soft che sono in crisi in modo transgenerazionale e che richiedono uno sforzo superiore rispetto al passato.
Su questi punti si genera l’intersezione con chi lavora in ambito People o HR, a cui il tema generazionale pone domande molto concrete su attraction, retention, reskilling dei diversi profili generazionali il cui mestiere sta evolvendo.
Le funzioni HR si ritrovano con popolazioni variegate e devono capire come la diversità generazionale impatta sulla capacità di attrarre talenti, di trattenerli, di svilupparne le competenze in modo che generino valore per l’organizzazione e per le persone stesse. È una questione di produttività, ma anche di qualità, di quanto le persone stanno bene nell’organizzazione. Un aspetto che poi contamina anche la produttività.
D. Qual è, anche sulla base della tua esperienza e di ciò che vedi ogni giorno, un consiglio concreto che puoi dare ai leader che si trovano ad affrontare questa sfida?
Domandare. Se abbiamo il dubbio di star interpretando la situazione attraverso le nostre sole chiavi di lettura, attraverso bias generazionali, la cosa più utile che possiamo fare è chiedere all’altro che tipo di contributo sente di stare dando in quel momento, e cosa percepisce come scambio di valore nello stare in quell’organizzazione, con quella specifica attività.
E malgrado l’apparenza, non è affatto semplice. Richiede prendersi tempo, mettersi in discussione, accettare di rivedere i nostri elementi di stabilità. Richiede tempo ed energia, forse la sfida più grande è proprio questa.
1. Cosa si intende per “intersezioni generative” nelle organizzazioni? Le intersezioni generative sono gli spazi di incontro tra generazioni diverse che condividono valori, aspirazioni o obiettivi comuni – come il desiderio di collaborazione. Partire da questi punti condivisi, invece che dalle differenze, permette di costruire fiducia e ridurre i pregiudizi reciproci.
2. Quante generazioni convivono oggi nelle organizzazioni? Secondo le categorie demografiche, nelle organizzazioni contemporanee convivono oggi fino a sei generazioni diverse, ciascuna con aspettative, competenze e visioni del lavoro differenti. Una compresenza destinata a crescere nei prossimi vent’anni, almeno in Italia e in Europa.
3. Quali sono le principali sfide della diversità generazionale in azienda? Le sfide principali riguardano l’integrazione (il rischio di frammentazione), l’evoluzione rapida di mestieri e competenze (che mette in difficoltà sia senior che junior), e il tema del work-life balance, che riflette differenze profonde nel significato attribuito al lavoro.
4. Come possono i leader gestire team multigenerazionali? Jessica Aroni suggerisce di partire dalle domande anziché dai giudizi: chiedere ai collaboratori quale contributo percepiscono di stare dando e cosa vivono come scambio di valore. Un approccio che richiede tempo e disponibilità a mettere in discussione le proprie chiavi di lettura.
5. Qual è il ruolo delle funzioni HR nella gestione della diversità generazionale? Le funzioni HR sono chiamate a rispondere a domande concrete su attraction, retention e reskilling di profili generazionali diversi, il cui mestiere è in evoluzione. La diversità generazionale impatta direttamente sulla capacità di attrarre e trattenere talenti, e sulla qualità dell’esperienza lavorativa – che a sua volta influenza la produttività.
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