Obiettivi chiari, risultati misurabili, persone al centro: come la metodologia OKR, applicata a un progetto reale nella PA italiana, può accelerare l’innovazione e il cambiamento.
In sintesi. Gli OKR (Objectives and Key Results) sono una metodologia di gestione per obiettivi sviluppata negli anni ’70 e resa celebre da Google. Si basano su due componenti: un Objective qualitativo e ispirante, e Key Results quantitativi che misurano il progresso verso quell’obiettivo. A differenza dei KPI – indicatori operativi su processi esistenti – gli OKR sono orientati al cambiamento e alla crescita. Logotel, design company specializzata in trasformazioni organizzative, adotta gli OKR nei propri progetti fin dalla fase di progettazione, con un approccio co-costruito con il cliente che ha trovato applicazione anche in progetti di digital community per enti della Pubblica amministrazione italiana.
OKR (Objective and Key Results) è uno degli acronimi più potenti nell’ambito della strategia aziendale. Basti pensare che questa metodologia di progettazione e di lavoro quotidiano è riconosciuta come uno dei fattori chiave che ha consentito a Google di diventare il colosso Tech che oggi ben conosciamo.
Lavorare seguendo una logica di OKR può anche essere utile in settori che stanno ancora completando il percorso di trasformazione digitale, come la Pubblica amministrazione, aiutando a scardinare quel mindset del “si è sempre fatto così” che è uno dei freni più forti al cambiamento e all’innovazione.
In questo articolo ci concentriamo proprio su questo secondo aspetto. Raccontiamo nel concreto come l’Independent design company logotel, una realtà che da oltre 30 anni lavora nel business delle trasformazioni, ha supportato un importante ente della PA italiana in un progetto di trasformazione digitale ad alto impatto.
Partiamo da un paio di definizioni e da una distinzione importante.
Per OKR si intende una metodologia di gestione per obiettivi che aiuta aziende e team a definire cosa vogliono raggiungere (la O di objectives, ossia obiettivi) e a misurare in modo quantitativo il progresso verso quegli obiettivi (i Key Results o risultati chiave).
Il primo a introdurre questo framework è stato Andy Grove, che negli anni ’70 da manager della Intel riprese il Management by objectives teorizzato dal padre del management moderno Peter Drucker, introducendo la distinzione tra obiettivi e risultati chiave.
Come spiega il venture capitalist John Doer nel libro Rivoluzione OKR. Scopri il metodo degli obiettivi e risultati chiave, per misurare quello che conta davvero (Edizioni LSWR), il metodo è stato poi condiviso con diversi imprenditori e founder di aziende, contribuendo al successo esplosivo di brand quali Intel, Amazon, il già citato Google e divenendo un framework di riferimento per molte start up.
Un altro acronimo, molto diffuso in ambito business, è KPI (Key perfomance indicators). I KPI sono, appunto, indicatori di performance che misurano l’andamento di processi già in corso.
C’è ancora della confusione tra questi due acronimi, ma già dalla definizione si evince una differenza fondamentale: il primo, OKR, è più strategico e orientato al cambiamento e alla crescita. Il secondo, KPI, è invece più operativo e orientato a ciò che è già esistente.
Un altro aspetto fondamentale che emerge a livello teorico è che i KPI possono essere considerati una parte – quella più tattica – degli OKR. Mentre gli obiettivi rappresentano la direzione strategica, i Key results sono sovrapponibili concettualmente ai KPI e diventano gli indicatori più “quantitativi” per misurare come sta andando una determinata attività legata a un obiettivo.
La design company logotel da oltre 30 anni accompagna imprese, organizzazioni e istituzioni a navigare nelle trasformazioni mettendo al centro persone e comunità per generare un impatto misurabile e sostenibile.
Gli OKR sono uno strumento che, nella doppia prospettiva strategica e operativa, aiuta i team impegnati nei progetti con i clienti a tracciare la direzione del cambiamento e degli impatti che si vogliono generare e a tenere traccia dei passi che vengono percorsi in quella direzione.
Un caso pratico in cui l’approccio OKR di logotel ha prodotto risultati concreti è un progetto recente al quale la design company ha lavorato. Si tratta della progettazione, realizzazione e animazione di una digital community (qui un articolo che spiega cosa sono) dedicata a uno dei più importanti enti della PA in Italia, che consente a migliaia di persone di avere un unico luogo di riferimento per connettersi, confrontarsi, comunicare e lavorare in modo più efficiente, ogni giorno.
Sono stati proprio gli OKR che hanno guidato la realizzazione della Community, già in fase di progettazione. È, questo, un aspetto fondamentale, come spiega Daniele Cerra, Chief innovation officer e partner di logotel: “È molto difficile, se non impossibile, tentare di misurare qualcosa che in fase di progettazione non è stato pensato in maniera tale da generare evidenze tracciabili”, scrive Cerra in un articolo su come misurare gli impatti delle business community apparso sul 16° numero di Weconomy, progetto di ricerca della design company.
Marianna Abbondi, senior pm community logotel che ha seguito il progetto, aggiunge:
“Adottare gli OKR fin dalla fase di progettazione significa costruire fin dall’inizio un linguaggio comune con il cliente. Non si tratta solo di definire metriche: è un esercizio di visione condivisa, tramite il quale logotel si impegna ad accompagnare il cliente nei suoi progetti.
Quando un ente della PA riesce a rispondere alla domanda ‘come sapremo di aver costruito la Community che ci serviva?’, il progetto cambia natura. Smette di essere una lista di attività e diventa una rotta.
Ed è proprio questa rotta che, nel progetto della Community, ci ha permesso di prendere decisioni più consapevoli in ogni fase, dal design al lancio, fino alla gestione quotidiana della piattaforma. In tutte le fasi del progetto – prosegue Marianna – il cliente ed i futuri utilizzatori della Community sono stati i protagonisti della costruzione degli stessi OKR, attraverso interviste, analisi dei bisogni, progettazione condivisa e misurazione di tutto quello che stava accadendo”.
Adottare una logica di OKR può portare valore concreto in vari modi. Alcuni riguardano l’efficacia del progetto, altri il rapporto tra le persone coinvolte e, spesso, i due aspetti si intrecciano.
Il primo vantaggio è l’allineamento sulle priorità. Condividere OKR chiari tra fornitore e cliente evita fraintendimenti e garantisce che tutti lavorino sulle stesse priorità strategiche.
Da questo allineamento discende naturalmente un secondo vantaggio: la misurabilità dei risultati e degli impatti attesi. I Key Results permettono di definire in anticipo come valutare il successo di un progetto, rendendo il lavoro più trasparente e orientato al risultato.
È un mindset, quello della misurazione degli impatti attesi, che non è ancora così diffuso all’interno della Pubblica amministrazione, come scrive ad esempio l’AGID in un recente report sull’adozione dell’intelligenza artificiale nella PA: “Nonostante l’attenzione posta dalle amministrazioni nello sviluppo e nell’implementazione dei progetti di Intelligenza Artificiale, per la maggior parte delle iniziative non risultano ancora definiti KPI specifici per la misurazione dell’impatto atteso”. Una mancanza che “solleva preoccupazioni rispetto alla capacità delle amministrazioni di adottare una visione strategica di lungo periodo”.
Gli OKR aiutano a “scardinare” questa mentalità e accompagnano il cliente a ragionare in una logica più strategica, legata a un obiettivo che, quando viene condiviso e messo in una prospettiva di direzione e misurazione, diviene visualizzabile e concreto.
Ma la misurabilità, da sola, non basta se il contesto cambia. Ed è qui che entrano in gioco la flessibilità e l’adattamento. Scegliere di progettare per OKR non significa “ingabbiarsi” in uno schema. Ciascun OKR, come abbiamo spiegato, contiene al suo interno un doppio sguardo prospettico: un obiettivo di più lungo termine e dei Key results più tattici.
È sempre possibile rivedere in corsa i Key results, ricalibrandoli sulla base di ciò che succede in itinere in ogni progetto: imprevisti, contingenze esterne, cambi di scenario, feedback del cliente. Il tutto senza perdere il focus sull’obiettivo, che per sua natura deve avere un carattere più stabile, ma restando agili.
Flessibilità e trasparenza, insieme, producono un quarto effetto: la responsabilizzazione reciproca. Il cliente vede chiaramente cosa si è impegnati a fare e come sarà misurato; il fornitore ha un quadro chiaro di cosa conta per il cliente.
Tutto questo, però, presuppone di aver superato uno scoglio culturale che spesso è il più difficile: la resistenza al cambiamento. Gli OKR sono un cambio di paradigma (una rivoluzione, per tornare al titolo del già citato libro) e come tale può essere difficile da introdurre in organizzazioni che non hanno ancora una cultura della misurazione degli impatti.
La resistenza al cambiamento è uno dei freni più comuni e più costosi nelle trasformazioni aziendali e istituzionali. Lavorare per OKR aiuta a superarla gradualmente: quando le persone vedono che gli obiettivi non vengono calati dall’alto ma co-progettati, e che i risultati chiave sono strumenti di orientamento e non di controllo, il cambiamento smette di essere una minaccia e diventa una direzione condivisa.
Gli OKR non sono semplicemente uno strumento di misurazione. Sono un cambio di paradigma nel modo in cui un’organizzazione – pubblica o privata – concepisce il cambiamento: non come qualcosa che accade, ma come qualcosa che si progetta, si misura e si guida.
L’esperienza di logotel nella progettazione per OKR mostra che il valore più profondo di questa metodologia non sta nel framework in sé, ma nell’allineamento che genera tra chi progetta il cambiamento e chi lo vive dall’interno.
Come racconta ancora Marianna Abbondi:
“La nostra esperienza ed expertise nella progettazione per OKR ci ha mostrato che, all’inizio, può essere più difficile vincere la resistenza di chi non è abituato a ragionare in una logica di obiettivi e risultati chiave. È un lavoro di accompagnamento graduale, fatto di co-progettazione, collaborazione ma anche di uno sguardo autoriale necessario per guidare un cliente che voglia intraprendere un percorso di cambiamento e trasformazione.
Quando un cliente inizia a ragionare per OKR, qualcosa si sblocca. Non vede più il progetto come una serie di consegne, ma come un percorso verso qualcosa di concreto e misurabile. Nel caso della Community, questo cambio di prospettiva ha trasformato il cliente da committente a co-protagonista del cambiamento. Ed è lì che gli OKR esprimono il loro valore più profondo: non nel framework, ma nelle persone che lo adottano.”
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Cosa significa OKR?
OKR è l’acronimo di Objectives and Key Results, ovvero Obiettivi e Risultati Chiave. È una metodologia di gestione per obiettivi che aiuta team e organizzazioni a definire una direzione strategica (l’Objective) e a misurare quantitativamente i progressi verso quella direzione (i Key Results).
Qual è la differenza tra OKR e KPI?
Gli OKR sono orientati al cambiamento e alla crescita: definiscono dove si vuole arrivare e come misurare il percorso. I KPI sono invece indicatori operativi che misurano l’andamento di processi già esistenti. In una logica OKR, i KPI possono coincidere con i Key Results, rappresentandone la componente più tattica e quantitativa.
Gli OKR funzionano anche nella Pubblica amministrazione?
Sì. Gli OKR sono particolarmente utili in contesti, come la PA, in cui la cultura della misurazione degli impatti non è ancora diffusa. Aiutano a definire obiettivi condivisi, a rendere tracciabili i risultati attesi e a guidare le trasformazioni in modo più strategico e meno frammentato.
Come si usano gli OKR in un progetto di digital community?
Gli OKR vengono definiti già in fase di progettazione, coinvolgendo il cliente nella costruzione degli obiettivi e dei risultati chiave. Questo approccio, adottato da logotel nei suoi progetti, garantisce che ogni fase del progetto (design, lancio, gestione) sia orientata a impatti misurabili e condivisi.
Quante volte si aggiornano gli OKR?
Gli Objectives hanno un orizzonte più stabile (tipicamente trimestrale o annuale), mentre i Key Results possono essere rivisti in corso d’opera per adattarsi a imprevisti, feedback o cambi di scenario, senza perdere il focus sull’obiettivo strategico.
