“Nell’era della comunicazione inflazionata dall’AI, il valore è nella creatività”: intervista a Federico Vezza

Chi è Federico Vezza e cos’è Consulenza Confusa

Federico Vezza è un giovane imprenditore e content creator, con un passato da manager in una grande multinazionale. È il fondatore di Confu Media, una srl che offre consulenze alle aziende.

Tra i media brand lanciati da Confu Media c’è Consulenza Confusa, una community che sui social conta quasi 130 mila follower e raggiunge 5 milioni di account al mese.

Consulenza Confusa racconta ogni giorno dal 2018 il mondo della consulenza, divulgando ai suoi utenti informazioni altrove irreperibili. Lo fa con un linguaggio contemporaneo, usando meme, carousel e altri formati ingaggianti, con uno sguardo ironico e dissacrante che affronta stereotipi e problemi del mondo consulenziale in maniera leggera, ma invitando allo stesso tempo al pensiero critico.

L’obiettivo: accorciare le distanze tra il mondo delle aziende, dove chi decide è spesso over 55, e i consulenti, che per la maggior parte sono persone under 30.

Da un lato, la credibilità che Federico si è conquistato nel corso del tempo lo ha portato ad essere un punto di riferimento per le persone che lavorano nel mondo della consulenza, soprattutto Millennial e Gen Z. È una community molto attiva: tanti dei suoi follower diventano fonti per i contenuti che pubblica.

Dall’altro lato, Federico è diventato, a sua volta, un consulente. Diverse aziende che lavorano nel settore si rivolgono a lui per progetti di comunicazione, engagement ed employer branding. L’ultima iniziativa in cui è stato coinvolto è Next Jen Consulting, un evento organizzato insieme a JE Italy – Junior Enterprises Italy e ASSOCONSULT (l’associazione di categoria all’interno di Confindustria), con l’obiettivo di creare un ponte tra la nuova generazione, le aziende e le istituzioni.

Abbiamo incontrato Federico in occasione del WMF – We make future! Festival 2026 a Bologna e lo abbiamo intervistato per il magazine di logotel, per chiedergli la sua visione su alcuni dei temi più urgenti che riguardano, in generale, il mondo del lavoro e nello specifico quello della consulenza: ingaggio e comunicazione, salute mentale e burnout, la convivenza tra generazioni diverse e le tante sfide legate all’irruzione dell’intelligenza artificiale.    

Engagement e disengagement: il modello di Herzberg applicato al lavoro

D. Federico, uno dei temi di cui ti occupi riguarda lo scarso livello di coinvolgimento delle persone sul lavoro. Al WMF! 2026, commentando uno dei report più autorevoli sull’argomento (lo State of the Global Workplace di Gallup), hai detto: “4 persone su 5 si ‘appallano’ al lavoro”. Come si può aumentare l’engagement lavorativo?

R. È una domanda complessa, ma provo a darti il mio punto di vista. Seguo con attenzione questo tipo di report perché credo che le dimissioni continue, il cambio di lavoro ogni due o tre anni, la produttività bassa nascano dal fatto che le persone si annoiano sul lavoro. Si “appallano”, come dico io.

Quando sei disingaggiato, non dai il massimo di te stesso. Il paradosso è che tanti dipendenti, dopo le sei, si costruiscono la loro startup, usano i modelli aziendali per il business personale, si fanno il podcast nel weekend. La domanda che mi faccio è: cosa succederebbe se mettessero lo stesso impegno nel loro lavoro principale?

Nel report Gallup mi ha colpito che la relazione di disengagement principale è con il proprio responsabile diretto: c’è un problema di come i capi gestiscono i team. Mi ha portato a guardare un modello che uso spesso, quello di Frederick Herzberg, secondo cui esistono due tipi di fattori alla base della soddisfazione: igienici e motivanti.

Le aziende sono organizzate a piramide: salendo, aumenta lo stipendio. Ma lo stipendio e le cose materiali sono fattori igienici, cioè riducono l’insoddisfazione per un periodo breve, senza creare vera motivazione. Herzberg suggerisce che bisogna lavorare sui fattori motivanti: il feedback, il riconoscimento del valore di ciò che fai.

Per questo, più che chiederci come aumentare l’engagement, fermerei tutto e chiederei: come riduciamo il disengagement alla radice? Come costruiamo un modello di lavoro che abbia questi principi al centro? Non è questione di cosa offriamo, che sia la seduta di terapia o la partita di calcetto: è il modello di lavoro stesso che deve permettere alle persone di dare il massimo.

Aggiungo una cosa, sulla base della mia esperienza: da manager avevo obiettivi diversi da quelli delle mie persone. Se io ho un obiettivo e chi lavora con me ne ha un altro completamente diverso, ognuno rema per la propria meta e questo scollamento rende il manager più prepotente, o più concentrato sui fatti propri, perché alla fine è lui a rischiare il posto se non raggiunge i risultati. Credo che sia proprio questo doppio binario a creare la frattura tra persone e organizzazione.

Work-life balance: come trovare il proprio posizionamento

D. Uno dei meme più riusciti pubblicati dalla tua community recita: “Sono in ferie, ma dimmi”. Il work-life balance è un altro dei temi di cui più si parla nel mondo della consulenza, ma non solo. Secondo te trovare davvero questo equilibrio è possibile, o in alcuni settori lavorativi è più uno slogan di facciata?

R. Da consulente, penso che parlare di aziende che “offrono” il work-life balance sia semplicemente sbagliato. Il work-life balance non è qualcosa che un’azienda dà: siamo noi, come esseri umani, a doverci posizionare dentro un’organizzazione fatta di processi e sistemi.

Il grande equivoco è pensare che esista un equilibrio già pronto da trovare. Nella mia esperienza da manager ho capito che dire di no, posizionarmi come persona prima ancora che come ruolo, era la cosa più importante. Se mi scrivi dopo le sei, o in un momento che non mi è comodo, non ti rispondo.

C’è una teoria che uso spesso, quella dei segnali, del premio Nobel Michael Spence: per distinguerci mandiamo segnali costosi, vogliamo dimostrare di valere più degli altri per essere promossi. Il punto è che dobbiamo mandarne due, non uno solo: il segnale che dice “sono bravo”, ma anche quello che dice “non sto qui fino alle undici di sera”. Se qualcuno mi carica di lavoro, la risposta giusta non è subire, ma dire: ho dieci cose da fare, dimmi qual è la meno prioritaria, perché altrimenti non riesco a consegnarle con qualità.

Bisognerebbe insegnare ai ragazzi a usare una conversazione non manipolatoria, ma consapevole, che faccia capire che il proprio tempo non è infinito, e che va dato un ordine di priorità per il bene dell’organizzazione.

Così si sposta il focus da “io che rincorro” a “cosa è prioritario, cosa ha valore, cosa posso fare bene per raggiungere gli obiettivi”. Se qualcosa non è possibile, lo dico; e se non va bene, vuol dire che quel posto non è adatto a me. È difficile, ma credo sia l’unico modo per non svalutarci come imprenditori, manager, professionisti.

D. Hai parlato della capacità di saper dire di no e di posizionarsi come esseri umani. Quando però non si riesce a trovare questo equilibrio, si può arrivare a situazioni che compromettono la salute mentale: stress e burnout sono sempre più diffusi, soprattutto tra i manager. Eppure non sembra che questa sia una priorità sui tavoli di chi prende decisioni in azienda. Perché, secondo te, la salute mentale fatica ancora a diventare una priorità reale nei board?

R. Qualcuno mi ha insegnato che la fiducia è la differenza tra il dichiarato e l’agito, e qui siamo esattamente in questa situazione. Le dichiarazioni delle aziende su work-life balance e salute mentale sono impeccabili: comunicati stampa curati, partnership, budget dedicati. Ma il problema è che la salute mentale non si può misurare.

Qual è la salute mentale di una persona? Magari ti dice che sta bene, ma in realtà sta male: non lo saprai mai con certezza, non è un numero. Il fatturato che una persona ha portato nell’ultimo mese, invece, è un dato chiaro. Questo scollamento nella misurazione fa sì che tu veda solo effetti indiretti, del tipo: “Nell’ultimo mese ho perso dieci persone, forse c’è qualcosa che non va”. Ma quel “forse” dice tutto.

Da manager ho perso persone, e quasi nessuno diceva “forse non sei un buon manager”: si trovava sempre un’alternativa, “ha trovato un’altra opportunità”, “non voleva fare gli straordinari”. Perché è un terreno scivoloso: come fai a dire con certezza che qualcuno se n’è andato per la salute mentale? Finché non avremo un impatto diretto e misurabile su questi numeri – e credo che non lo avremo mai – non potremo sapere davvero come sta una persona. Anche gli strumenti che ho usato per monitorare il sentiment sono fallaci: se stai bene, tendi a sottostimare quanto soffri; se stai male, magari esageri, e l’immagine che dai è peggiore di come ti senti davvero.

Per questo torno sempre all’essere umano: bisogna andare in terapia, capire chi siamo e come possiamo stare nell’ambiente che ci circonda. Per me la salute mentale è prima di tutto una priorità personale, ma certo non è semplice come sembra.

A livello aziendale, le metriche che si utilizzano credo non dicano nulla su come stanno davvero le persone. E le narrazioni aziendali stonano con tutto il resto: se ogni report ci dice che stress e disingaggio sono aumentati, ma le aziende comunicano che da loro va tutto benissimo, è evidente che c’è una distanza tra quello che raccontano le imprese e quello che dicono gli istituti di ricerca.

Millennial, Gen Z e il patto (rotto) con l’azienda

D. Tu raccogli tante confidenze e riflessioni tra le persone che lavorano in consulenza. Quali sono le principali differenze che noti tra le diverse generazioni? 

R. La premessa è che per me una generazione non è solo una questione di età, ma un insieme di tendenze e comportamenti: posso trovare persone tra i 20 e i 30 anni con certi atteggiamenti, ma niente esclude che un cinquantenne si comporti allo stesso modo. Clusterizzo per attitudini, non per età anagrafica.

Detto ciò, anche se è una banalità, ogni generazione vive dentro una socialità diversa. Io ho 33 anni: quando parlo con i ventenni all’università, racconto che ho fatto in tempo a usare la cabina telefonica, mentre mia madre la usava come strumento principale. Il modo in cui viviamo l’adolescenza condiziona le scelte che facciamo da adulti, in modo quasi assoluto. Esiste un contratto psicologico tra noi e chi ci circonda, una sorta di patto non scritto, e lo stesso vale con l’azienda.

Parlando con nonni e genitori, il patto in cui credevano era quasi religioso: ti sacrifichi oggi per una sicurezza futura – lo stipendio, il posto fisso.

Già la mia generazione, i Millennial, ha iniziato a non credere più in questo “patto del sacrificio”. Tanti amici manager si ritrovano su un percorso che qualcuno ha raccontato loro, ma che non sentono più come proprio. E iniziano a dire: forse il work-life balance conviene più della promozione.

È la frase che sento più spesso: “Non mi conviene essere promosso.” La Gen Z ha ereditato questa consapevolezza dai fratelli e cugini maggiori, e ha capito prima di noi che quel modello non funziona più.

D. A proposito del non voler essere promossi, recentemente si parla proprio della tendenza del conscious unbossing. Significa che sempre più giovani della generazione Z rifiutano ruoli di responsabilità – da manager o da leader. Questo però rischia di bloccare quel naturale passaggio generazionale che è vitale per le aziende. Perché avviene questo e cosa possono fare le imprese a riguardo?   

R. Ti faccio un esempio concreto: qualche giorno fa ho fatto un esercizio con il nostro “poverometro” della consulenza, uno strumento che stima quanto guadagnerai negli anni.

Un manager guadagna in media 54.000 euro lordi: circa 2.800 euro netti al mese. Un senior consultant guadagna sui 40-42.000 euro, circa il 20-25% in meno netto: ma il passaggio da senior a manager è anche un passaggio di inquadramento, a quadro, con regole diverse su bonus e performance. Le responsabilità aumentano molto, spesso hai persone da gestire. 

Quindi per me è un tema di utilità marginale: quello che do in più non viene ricompensato in modo adeguato, quindi finisco per non volerlo dare. E vedo che gli altri fanno lo stesso ragionamento, quindi la scelta si autoalimenta.

Non so come e se si possa contrastare questa tendenza, ma quello che si può provare a fare nel breve periodo è cambiare la narrazione: non deve esistere solo la carriera verticale, quella che porta a diventare manager. Si possono costruire organizzazioni circolari, basate su competenze, non su gerarchie.

Capisco che il potere e il job title contino molto – anch’io, da giovane, ci tenevo moltissimo ad avere scritto “project manager” nel mio job title – ma bisogna far vedere, con casi reali, che anche chi è specialista di dati, senza scrivere “manager” da nessuna parte, può guadagnare 60.000 euro. A quel punto ti viene voglia di specializzarti in quello, perché conviene comunque. E se non hai l’attitudine a gestire le persone, meglio andare in quella direzione, perché il rischio, altrimenti, è far salire di ruolo persone solo perché vogliono una posizione, un job title, e senza quella vocazione che secondo me serve per fare davvero bene il manager.  

Employer branding: come comunicare la consulenza senza essere noiosi

D. Restiamo sul tema dei giovani e parliamo di come le aziende possono dimostrarsi attrattive nei confronti delle nuove generazioni, in un’ottica di employer branding e recruiting. Il mondo della consulenza, e in generale il B2B, è spesso percepito come più ingessato e noioso rispetto al mondo consumer. Eppure tu mostri come anche la consulenza possa essere in qualche modo divertente. Quali consigli a livello di comunicazione daresti a un’azienda o a una società di consulenza?   

R. È un po’ la mia croce e delizia, dedico molto tempo a questo. Partiamo da una premessa: le aziende dicono di voler parlare ai giovani, ma secondo me è la frase più sbagliata che possano dire. Perché escludere tutti gli altri? Non si può parlare anche alla Gen X, ai boomer che oggi devono riqualificarsi nel mondo del lavoro e magari hanno più difficoltà nell’usare certi strumenti?

In ogni caso, il primo errore che vedo nella comunicazione di certe grandi aziende del settore della consulenza è parlare in prima persona: “Noi abbiamo fatto l’evento, abbiamo preso la certificazione”. Niente di più sbagliato, e trovo assurdo che manager di marketing e comunicazione laureati e navigati, o board con trent’anni di esperienza, continuino a farlo. Se ti interessa il burnout, parla di burnout, parla a chi lo vive, come fanno i giornalisti con gli articoli che interessano davvero le persone, evitando tutta la retorica del “noi siamo il miglior posto dove lavorare”.

Il secondo errore è l’omologazione: stesse metafore, stesse parole, stesse immagini come ad esempio la “persona al centro”. Capisco che uniformarsi riduca il rischio percepito, ma riduce anche la possibilità di essere ricordati. C’è un principio, l’effetto von Restorff, secondo cui la memoria trattiene solo ciò che è diverso all’interno di una serie di elementi omogenei. Se ci fossero trenta “consulenze divertenti” come la nostra, ti confonderesti; invece la ricordi proprio perché è unica.

Quindi: non parlare come tutti gli altri, non parlare solo di sé stessi, e non temere l’ironia. Il problema che vedo spesso è la richiesta di essere “ironici ma seri”, un compromesso che non funziona. Sono cose banali, lo so, ma Consulenza Confusa, Economia Confusa, Psicologia Confusa: tutte queste community sono la prova che parlare con il pubblico, insieme al pubblico, funziona.

D. E rispetto alle aziende a cui hai dato consigli, quali sono le principali resistenze che hai incontrato nella tua attività di consulente nel mondo B2B?

R. Della prima in realtà ho già parlato, ed è una resistenza legata al posizionamento, al pensare che il settore sia troppo “serio” per un certo tipo di comunicazioni.

La seconda resistenza è volere i risultati senza correre rischi. Ma l’attenzione si guadagna anche prendendosi dei rischi.

La terza resistenza è avere catene di approvazione lunghe che tolgono tempestività e freschezza alla comunicazione. Ho visto aziende in cui l’approvazione passa dalle prime linee, ma come fa un sessantenne ad approvare un contenuto che deve parlare a un venticinquenne?

Nel processo tra ideazione e approvazione spesso si finisce per togliere una parola, un formato. Questo iter, lunghissimo, depotenzia completamente la comunicazione. Il risultato è che non solo si perde efficacia, ma magari non si è nemmeno più in tempo rispetto al trend che si voleva cavalcare.

D. Parliamo dell’elefante nella stanza. L’intelligenza artificiale, in particolare quella generativa, ha stravolto il mondo del lavoro e non solo, trasformando tutti i settori, anche quello della consulenza. Si sono già verificati anche “incidenti” che hanno coinvolto big della consulenza, legati a un utilizzo scorretto o poco etico dell’IA. Come pensi che cambierà il settore della consulenza? Come potrà continuare a generare valore nell’era AI?

R. Per realizzare documenti minuziosi, per il design di dettaglio, noi esseri umani siamo lenti; serve grande specializzazione e tanti rifacimenti, mentre una macchina produce un documento o un’immagine quasi perfetta in pochi secondi. Quello che però la macchina non può fare è capire se quel documento è coerente con il contesto in cui lo userai, se il tuo stakeholder lo approverà, com’è il suo carattere, di cosa ha davvero bisogno il cliente, in che mercato si trova.

Credo che sia su questo confine che dobbiamo muoverci quando si parla di AI: su quella che in consulenza si chiama catena del valore.

Oggi funziona così: il cliente chiede qualcosa, si raccolgono i requisiti, si sviluppano e si produce un sito, un prodotto, una strategia. Quando l’AI velocizza la produzione, dobbiamo spostarci lungo questa catena: non vendere più la produzione, come si è sempre fatto vendendo quelle che in consulenza vengono definite le “giornate uomo”, ma passare a un modello ad outcome: vendi la realizzazione di qualcosa, e quel qualcosa va misurato, con un sistema di incentivi legato al risultato.

Non è facile, perché le giornate uomo restano il mantra della consulenza – è così che si sono sempre fatti i contratti –, ma credo sia l’unico modo per costruire un modello davvero sostenibile.

D. E quali competenze dovranno allenare le persone per usare l’AI al meglio e arrivare a questo modello?

R. Primo, la sperimentazione: bisogna provare gli strumenti nuovi, anche se l’azienda non te lo chiede o non te lo paga. La seconda è la delega: capire cosa affidare alla macchina e cosa no.

Poi l’adattamento: non restare ancorati ai sistemi vecchi quando ne esce uno nuovo. La quarta competenza è il pensiero critico: saper valutare se ciò che la macchina produce è davvero buono. La quinta, è la responsabilità: quello che esce è comunque opera tua, non è stata “un’AI” a farlo, l’hai fatto tu.

E infine, bisogna avere una visione sistemica: capire a cosa serve quello che stai facendo nell’ecosistema in cui ti trovi. Per me tutto parte dall’individuo: sono gli errori individuali che, sommati, creano quelli collettivi.

Content slop e omologazione: come restare distintivi

D. La Gen AI è anche la causa della proliferazione di contenuti, spesso tutti simili e di basso livello (lo slop, anche lavorativo). Come si può contrastare questa omologazione?

R. Il fenomeno dello slop e della produzione di contenuti con l’AI, secondo me, non è una dinamica nuova: l’abbiamo già vista in altre modalità anche quando è nato Google o con Instagram.

È in parte spiegato dal paradosso di Jevons: più una cosa diventa accessibile, più la utilizziamo. È naturale, perché le barriere di accesso si abbassano.

Il mio punto è un altro: c’è un errore di fondo. Se non fai il comunicatore di mestiere, perché ti senti obbligato a pubblicare? Per fare cosa, senza una strategia e senza un obiettivo? Non è il tuo lavoro, eppure ti ci getti comunque. C’è un’inflazione del ruolo del comunicatore e l’illusione che chiunque possa farlo.

D. E in questo mercato inflazionato, come si fa ad essere riconoscibili e originali? E come si fa a guadagnare e meritarsi l’attenzione delle persone?

R. Riprendo il concetto di catena del valore: dov’è il valore, nella produzione? Direi di no. È un pezzo del lavoro che resta prezioso, ma io sposterei il valore sui creativi: sono loro che vanno pagati bene, assunti, valorizzati, perché la macchina – insieme certo a produttori e grafici capaci – continuerà a ridurre il costo di produzione.

Se pensi che il costo di produzione sia ciò che conta, non hai capito il punto: produrrai di più, ma senza pensiero, senza obiettivo, senza coerenza. Produrrai contenuti fini a sé stessi.

Come si fa a essere distintivi? Purtroppo o per fortuna non esiste una formula, ma la creatività è una skill che si allena, usando tecniche, facendosi molte domande. Più la alleni, più riesci a fare associazioni non scontate: ed è questa secondo me la chiave.

Nei contenuti di Consulenza Confusa, ad esempio, noi inseriamo pochissimi trend, proprio perché puntiamo su associazioni che non sono le solite. Chi riesce a farlo, vince.

F.A.Q. – Domande frequenti su Federico Vezza e Consulenza Confusa

Chi è Federico Vezza? Federico Vezza è un imprenditore e content creator, fondatore di Confu Media e del brand Consulenza Confusa, community che su temi legati al mondo della consulenza raggiunge quasi 130 mila follower e 5 milioni di account al mese.

Cos’è il conscious unbossing? È la tendenza, in crescita soprattutto tra i giovani della Gen Z, a rifiutare ruoli manageriali o di leadership, spesso per il basso ritorno percepito tra aumento di responsabilità e crescita economica reale.

Come cambierà la consulenza con l’intelligenza artificiale? Secondo Federico Vezza, l’AI sposterà il valore della consulenza dalla produzione (le “giornate uomo”) a un modello basato sugli outcome, misurabile e legato ai risultati concreti per il cliente.

Perché la salute mentale fatica a diventare una priorità nelle aziende? Perché, a differenza di dati come il fatturato, la salute mentale non è direttamente misurabile: le aziende ne vedono solo effetti indiretti, come il turnover, senza poterne verificare le cause con certezza.