Dal Maxi Stage dell’AI WEEK 2026, il Ceo e Chairman di Bludigit Marco Barra Caracciolo, insieme a Nicola Favini e Francesco Pozzobon di logotel, hanno raccontato come in Italgas l’intelligenza artificiale sia diventata la leva di una trasformazione concreta che parte dalle persone e il pilastro di un piano strategico con obiettivi ambiziosi.
In sintesi. Italgas e Bludigit stanno integrando la Generative AI come leva strutturale del piano industriale 2025-2032, con un obiettivo dichiarato di 72 milioni di euro di saving ottenuti attraverso l’AI su 250 milioni di efficienza complessiva. La trasformazione si articola su tre driver – internalizzazione delle competenze, infrastruttura indipendente e knowledge come asset condiviso – e su un’architettura ad agenti già in esercizio che include sistemi per l’end user support, la schedulazione dei lavori sul campo e la gestione dei reclami. Sul fronte delle persone, logotel ha sviluppato per Italgas il Dojo, la community interna di adoption dell’AI che ha raggiunto un tasso di partecipazione del 99,1% nei primi tre mesi e punta a coinvolgere tutti i 6.000 dipendenti del Gruppo entro fine 2026.
Una community interna di sperimentazione e apprendimento sull’AI capace di coinvolgere migliaia di dipendenti e di sviluppare soluzioni per specifici casi d’uso individuati da persone di diverse aree.
Un sistema di AI agent capaci di gestire i reclami e, con la supervisione di un human on the loop, di chiuderli con risparmio di tempo e costi.
Quaranta modelli di machine learning proprietari.
Workflow ripensati grazie all’AI, con i lavori della giornata schedulati per ciascun operaio insieme alle conoscenze necessarie per svolgerli al meglio.
In Italgas, l’intelligenza artificiale è tutt’altro che un hype: è la leva di una trasformazione concreta che produce impatti positivi, tanto da essere riconosciuta come un pilastro del nuovo piano industriale.
Se n’è discusso durante la AI WEEK 2026, nello speech dal titolo Italgas: l’AI al servizio del piano strategico. Sul Maxi Stage sono saliti Marco Barra Caracciolo, Ceo e Chairman di Bludigit, insieme a Nicola Favini e Francesco Pozzobon, rispettivamente Ceo e Chief Growth Officer di logotel.
Bludigit è una società del Gruppo Italgas nata per offrire soluzioni all’avanguardia anche ad altri operatori nei settori dell’energia e delle infrastrutture e per supportare e incentivare la transizione energetica e digitale. Logotel è una Independent design company che accompagna imprese, organizzazioni e istituzioni attraverso le trasformazioni, mettendo persone e comunità al centro.
L’area di comune collaborazione tra le due aziende è il Dojo, un ambiente di sperimentazione capace di unire cultura aziendale, sviluppo individuale e obiettivi di business, i cui risultati e la cui reason why sono stati raccontati al pubblico dell’AI WEEK.
Ma lo speech si è concentrato soprattutto sulla visione strategica aziendale di Bludigit/Italgas. Barra Caracciolo ha condiviso il percorso che sta portando l’intelligenza artificiale nel cuore del piano strategico del gruppo, facendo emergere l’importanza di un’innovazione che parte dalle persone e si sta realizzando, concretamente, ogni giorno.
Vediamo allora i principali insight dell’intervento.
Barra Caracciolo è partito facendo un passo indietro e sottolineando i tre driver che caratterizzano l’approccio di Italgas nei confronti dell’intelligenza artificiale, e nello specifico la Gen AI: persone, stack applicativo e knowledge.
Una strategia solo in apparenza semplice, decisa dopo un confronto assieme a Peter Durante (Chief People, Innovation & Transformation Officer Italgas) e tutto il management, con l’obiettivo di evitare gli errori fatti in passato dalle organizzazioni con la digitalizzazione. Come ha ricordato Barra Caracciolo, appena una quindicina di anni fa era infatti prassi comune nelle aziende vietare gli smartphone ai dipendenti, che poi però li utilizzavano nella loro vita privata. In generale, come ha detto il Ceo di Bludigit, “l’informatica era più forte fuori dall’azienda che dentro”.
Anche gli albori dell’intelligenza artificiale generativa, in alcuni casi, ricordano quella parabola: basti pensare ai divieti imposti da alcune aziende all’utilizzo dell’AI e al conseguente fenomeno della Shadow AI.
Per evitare tutto ciò, in Italgas si è deciso un diverso assetto organizzativo, con la creazione della prima struttura a matrice tra HR e IT che si chiama AI e coordina tutte le attività di pianificazione, change, sviluppo e laboratorio, mettendo insieme la tecnologie e le persone.
Si è poi partiti proprio dal People, che è il fulcro di questa trasformazione AI, per capire come portare a bordo le persone.
La seconda direttrice strategica dell’approccio di Italgas alla Gen AI è stata decidere di crearsi un proprio stack applicativo, evitando di correre dietro ai primi agenti che venivano costruiti e offerti.
La terza direttrice strategica è quella forse più originale e riguarda il knowledge: come approcciare questa trasformazione basandosi sulla conoscenza, sviluppando un metodo di lavoro AI-native.
Queste tre leve ritornano in qualche modo anche nel piano strategico che sarà presentato a giugno, e che è un ulteriore sviluppo di quello presentato dall’amministratore delegato di Italgas Paolo Gallo a fine ottobre 2025.
Un piano che, come ha spiegato Barra Caracciolo, nasce dall’acquisizione di 2i Retegas (completata ad aprile 2025), che ha fatto diventare Italgas il primo operatore della distribuzione del gas in Europa con oltre 6.500 dipendenti, 12,9 milioni di clienti serviti in Italia e in Grecia, 154.000 chilometri di reti e più di 13 miliardi di metri cubi di gas distribuiti ogni anno.
Nel giro di 90 giorni, l’integrazione tra le due grosse società, di dimensioni simili, si è completata con successo. Da questa operazione è nata l’esigenza di un piano industriale che riflettesse la complessità di un gruppo che adesso opera in Italia e Grecia e si occupa di energia, acqua ed ESCo. Due i pilastri su cui il piano si regge: le sinergie e i saving resi possibili dalla nuova scala del Gruppo e la Generative AI come leva di efficienza.
Il piano di AI transformation si struttura attorno a tre driver:
Il grado di maturità e innovazione di un piano come quello presentato da Italgas è rappresentato anche dall’aver pensato a una struttura articolata su tre layer che mostra come nel concreto, già oggi e a tendere nei prossimi anni, l’AI diventi un abilitatore dello sviluppo strategico.
Il primo layer riguarda gli agenti che devono lavorare con il Business. È un layer già in esercizio nel 2026 e vi si trovano gli agenti che operano direttamente dentro i processi di business del Gruppo: clienti, distribuzione, mercato. I casi d’uso prioritari di quest’anno sono la gestione dei reclami, il contact center e la preventivazione.
Il secondo layer, chiamato Engineering layer, riguarda l’IT, che entra nel perimetro dell’efficientamento AI. L’idea alla base di questo nuovo layer è unire la conoscenza tecnica per gestire piattaforme e il portafoglio applicativo con la conoscenza interna dell’azienda, in maniera da poter intervenire direttamente anche sulla manutenzione per fare, sviluppare e gestire software. Il tutto fermo restando che il concetto di manutenzione cambia con l’AI: “La grossa rivoluzione è che non devo cambiare il codice, ma devo cambiare knowledge”, ha affermato Barra Caracciolo.
Il terzo layer, trasversale ai primi due, definisce gli Standard AI-Ready: una disciplina imposta ai system integrator con cui Bludigit e Italgas collaborano, basata su standard comuni, audit di conformità e capitolati ripensati in chiave AI. “Molte piattaforme che oggi hanno un senso, domani non lo avranno più”, ha infatti affermato Barra Caracciolo.
Questi tre layer contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi contenuti nel piano: 250 milioni di euro di efficienza complessiva, di cui 72 milioni attribuiti direttamente all’applicazione della GenAI, oltre 100 use case da realizzare nell’arco del piano e una percentuale di efficienza IT del 30%.
Il fattore più importante per abbracciare e cogliere appieno la trasformazione AI, secondo il Ceo di Bludigit, è un cambio di paradigma che riguarda il modo con cui l’AI funziona e come esseri umani e macchine si devono interfacciare.
Per cinquant’anni, il software ha funzionato secondo una logica semplice: if, then, else. Regole esplicite codificate da esseri umani ed eseguite da macchine che obbediscono senza capire. Cambiare comportamento significava riscrivere il codice e la conoscenza tacita restava nelle teste delle persone.
Oggi non è più così. “Non abbiamo più bisogno di scrivere o di definire le condizioni – ha spiegato Barra Caracciolo –. Abbiamo bisogno di saper gestire il knowledge e lasciare agli agenti la possibilità di usare le nuove tecniche per prendere decisioni, chiaramente in un perimetro controllato”. La conoscenza diventa un asset esplicito, riusabile, governato. Cambiare comportamento significa aggiornare la knowledge, non toccare il codice”. È questo, secondo il Ceo di Bludigit, il salto necessario.
Il valore aggiunto dell’intervento di Marco Barra Caracciolo è stato mostrare, in concreto, come alcuni degli agenti AI già in funzione o pronti per entrare in funzione all’interno di Italgas lavorino per produrre un impatto concreto.
Tra i casi già operativi, il Ceo e Chairman di Bludigit ha citato cinque agenti che gestiscono il primo livello di end user support: tentano di anticipare il problema prima che venga aperto un ticket, e quando il ticket è inevitabile lo classificano, lo distribuiscono al secondo livello e suggeriscono una soluzione.
Un altro sistema agentico supporta la schedulazione dei lavori sul campo: gli operai e i tecnici trovano ogni mattina sul proprio device non solo il lavoro pianificato, ma anche il knowledge necessario per svolgerlo in termini di procedure, normative, formazione, requisiti di sicurezza.
In un video proiettato durante lo speech è stato mostrato infine il sistema di gestione dei reclami, che entrerà in vigore a breve. È articolato su diversi agenti AI che operano in maniera sequenziale. Dopo la ricezione di un reclamo da parte di un cliente attraverso i canali preposti, il primo agente, chiamato classificatore, classifica il reclamo leggendo il testo e gli allegati e recuperando le informazioni dai sistemi aziendali.
Il reclamo passa poi al secondo agente, chiamato orchestratore, che analizza il caso e orchestra il passaggio all’agente specializzato che reputa più idoneo per la soluzione del reclamo.
All’agente specializzato spetta proprio la risoluzione del caso, basandosi sull’analisi dei dati dei sistemi Italgas. Questo terzo agente invia poi la soluzione a un operatore umano – nella cosiddetta logica human-in-the-loop –, che valida il ragionamento degli agenti accettando o meno la soluzione fornita. Un altro agente si occuperà poi di contattare il cliente che ha inviato il reclamo, proponendogli la soluzione. L’email parte, i sistemi si aggiornano, il reclamo è chiuso.
C’è una parola che ha attraversato più volte tutto l’intervento: le persone. È stato proprio il People il punto di incontro tra Italgas e logotel, avvenuto ormai un paio di anni fa.
La richiesta di Italgas era come accelerare l’adozione dell’AI, permettendo alle loro persone di provare e allo stesso tempo facendo in modo che la sperimentazione non rimanesse dispersa in mille iniziative isolate, senza una grammatica comune e una cultura che accompagnasse tutti, a prescindere dal loro livello di dimestichezza e AI readiness.
Logotel ha risposto a questa sfida, con una consapevolezza di fondo: e cioè che, ora più che mai, il contesto in cui si muovono tutti – persone, imprese, organizzazioni – è ciò che la ricercatrice e consulente esperta di complessità organizzativa Sonja Blignaut definisce waycraft, cioè la capacità di “leggere il territorio mentre ci muoviamo attraverso di esso”. Non ci sono mappe consolidate, né expertise sedimentata.
La risposta di logotel alla sfida posta da Italgas ha preso forma attorno a un approccio che fa vivere il change, l’adoption, la cultura e la pratica su tutti i livelli del tema delle AI: il Dojo.
DOJO è la community di adoption dell’AI interna a Italgas. Uno spazio digitale di pratica quotidiana dove l’intelligenza artificiale diventa abitudine. All’interno del Dojo le persone si allenano, condividono errori e successi, imparano nuove tecniche. E, cosa più importante, i singoli esperimenti si trasformano in patrimonio collettivo dell’organizzazione.
Un presupposto importante per il Dojo, come ha spiegato Francesco Pozzobon, è stato superare la dicotomia di pensiero che caratterizzava i discorsi sull’AI nel 2024, quando il progetto è partito.
Da un lato c’era chi la vedeva come una tecnologia per sottrazione o in sostituzione, con l’obiettivo di togliere task e lavoro alle persone. Dall’altro c’era l’idea di una AI in addizione: aggiungere l’intelligenza artificiale al lavoro delle persone, ma senza cambiare effettivamente il loro modo di lavorare.
Nel progettare il Dojo si è invece immaginato un percorso di rigenerazione organizzativa, simile a ciò che avviene nelle città. “Milano – ha affermato Pozzobon affinando la sua metafora –, nel corso degli anni ha cambiato il suo volto grazie a piccoli o grandi interventi di rigenerazione urbana”. Non sono stati fatti interventi spot, aggiungendo qualche grattacielo o eliminando qualche edificio, “ma è stata ridisegnata completamente la mappa di servizi, bisogni, relazioni, flussi, abitudini delle persone”.
È questo l’approccio che un’organizzazione deve avere per sfruttare un’onda rigenerativa.
L’idea iniziale è stata di sfruttare il digital workplace dell’azienda, basato su Microsoft 365. Su questa tecnologia logotel ha progettato un ambiente in cui le persone ogni giorno vengono messe nelle condizioni ideali per sperimentare, provare, sbagliare e ricostruire insieme in un clima di fiducia.
Quest’ultima, con la sicurezza psicologica che comporta, è un presupposto fondamentale per abilitare le persone a ricreare e ripensare alla propria attività quotidiana dentro una cornice di senso più ampio.
I numeri del Dojo raccontano un’adoption che ha scalato rapidamente. Nei primi tre mesi, con circa 150-200 persone coinvolte, il tasso di partecipazione attiva ha raggiunto il 99,1%, l’adozione di Copilot è cresciuta del 77% e sono emersi oltre 20 nuovi casi d’uso generati dal basso. A inizio 2025 la community ha raggiunto le 500 persone; l’obiettivo è coinvolgere tutta la popolazione aziendale entro fine anno.
Le attività co-progettate da logotel e Italgas dentro il Dojo sono varie e complementari: i Dojo Lab per la sperimentazione individuale sulla produttività; sessioni di digital mAIndset per team come Legal e Procurement che ripensano le proprie modalità di lavoro; chat cafè tra blue e white collar per confrontarsi sulle esperienze con Copilot; percorsi AI for business per portare i bisogni delle funzioni direttamente in logica di sperimentazione accelerata.
E poi i format più inaspettati: Barra Caracciolo ha ricordato con soddisfazione un’iniziativa ispirata ai talent show televisivi che, senza nessuna campagna obbligatoria e senza forzature, ha portato 1.800 persone a iscriversi volontariamente a un percorso di formazione e gioco. Solo passaparola, su intranet e nella community.
“Il nostro obiettivo con il Dojo è stato supportare la creazione di un ambiente, che non è soltanto un luogo in cui si generano le idee, ma in cui avvengono i legami, le relazioni”, ha aggiunto Nicola Favini. “Nel Dojo racconti quello che hai fatto, puoi onboardarti da solo nell’adoption di un nuovo tool, perché prima parte l’adozione e prima girano anche i contatori dell’efficienza”.
È un luogo che ospita tutte le opportunità che transitano intorno alle trasformazioni: una sorta di digital twin del processo di trasformazione che comporta un risparmio in termini di tempo, fatica fisica e mentale, rischi e consente alle organizzazioni di gestire anche le aspettative delle persone.
Perché è importante parlare di aspettative? Nicola lo ha ricordato citando l’ultimo numero di Weconomy – progetto editoriale open-source di logotel attivo dal 2009 –, dedicato proprio alle aspettative emergenti e intitolato XXL Expectations: “Tendiamo sempre a lavorare sui bisogni e sui desideri delle persone, ma gli antropologi e chi studia le trasformazioni dicono che i desideri sono in crisi, perché nessuno sa cosa succederà fra sei mesi”.
Ecco perché le organizzazioni devono costruire aspettative, cioè “desideri che fanno i conti con la realtà”. E “la realtà è fatta da governance, da quello che posso fare da solo e con altri, da quello che posso imparare, da come posso ripensare le cose”.
Costruire nuove aspettative diventa il presupposto per raggiungere i risultati che sono contenuti in piano come quello industriale di Italgas.
Bludigit e Italgas sono protagoniste di una trasformazione AI driven che produce risultati concreti e avrà impatti futuri in termini di efficienza, ma anche di creazione di nuovi modelli di business e di ripensamento dei processi. È una trasformazione culturale che non poggia solo sulla tecnologia, ma soprattutto sul fattore umano e sul mindset.
Quanto condiviso sul palco della AI WEEK 2026 dal Ceo e Chairman di Bludigit Marco Barra Caracciolo e da Nicola Favini e Francesco Pozzobon di logotel è la prova concreta che, a dispetto della narrativa sull’alta percentuale di progetti AI che falliscono, quando si raggiunge un perfetto equilibrio tra la parte Tech e la parte People, quando c’è una coralità di persone che prende parte al cambiamento, le trasformazioni funzionano, hanno successo, portano risultati.
E tenere in equilibrio il Tech e il People è proprio l’elemento che, come ha ricordato Nicola Favini al termine dello speech, dà più soddisfazione a tutti i progettisti e gli attori impegnati in questa trasformazione.
Che cos’è Bludigit e che ruolo ha nella trasformazione AI di Italgas? Bludigit è la società digitale del Gruppo Italgas, nata per accelerare la trasformazione tecnologica del Gruppo e offrire soluzioni innovative anche ad altri operatori nei settori dell’energia e delle infrastrutture.
Quali sono le tre leve del piano AI di Italgas? Il piano di AI transformation di Italgas si struttura attorno a tre driver: l’internalizzazione delle competenze AI (con il team di Bludigit raddoppiato dal terzo quarter 2024), la costruzione di un’infrastruttura indipendente con sovranità sui dati critici, e il knowledge come asset condiviso, ovvero la capacità di rendere il patrimonio di processi e regole del Gruppo leggibile sia dagli esseri umani sia dagli agenti AI.
Quali sono gli AI agent già in esercizio in Italgas? Italgas ha oggi in esercizio dieci soluzioni Gen AI strutturate e agentizzate, tra cui agenti per la gestione del primo livello di end user support, un sistema agentico per la schedulazione dei lavori sul campo e un sistema multi-agente per la gestione dei reclami, prossimo al go-live.
Che cos’è il Dojo e come funziona? Il Dojo è la community interna di adoption dell’AI sviluppata da logotel per Italgas, costruita sull’infrastruttura Microsoft 365 già presente in azienda. È uno spazio digitale di pratica quotidiana in cui le persone sperimentano, condividono errori e successi e trasformano i singoli esperimenti in patrimonio collettivo. Include format come Dojo Lab, sessioni di digital mAIndset, chat cafè e percorsi AI for business.
Quali risultati ha prodotto il Dojo? Nei primi tre mesi, con 150-200 persone coinvolte, il Dojo ha raggiunto un tasso di partecipazione attiva del 99,1%, una crescita dell’adozione di Microsoft Copilot del 77% e la generazione di oltre 20 nuovi casi d’uso. A inizio 2025 la community aveva già raggiunto le 500 persone, con l’obiettivo di coinvolgere tutti gli oltre 6.000 dipendenti del Gruppo entro la fine di quest’anno.
Quali sono gli obiettivi economici del piano industriale Italgas legati all’AI? Il piano industriale 2026-2032 di Italgas prevede 250 milioni di euro di efficienza complessiva, di cui 72 milioni attribuiti direttamente all’applicazione della Generative AI, oltre 100 use case da realizzare nell’arco del piano e un obiettivo di efficienza IT del 30%.
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